Бережливый подход / «точно в срок»

Модель бережливого подхода (от англ. lean thinking) также известна и под другими названиями, в частности как «бережливое мышление», «бережливое производство», или философия Toyota. При бережливом подходе компания старается избавиться от потерь или неэффективно выполняемых действий (по-японски это называется «муда»), т. е. от всего, что, как полагают, не нужно для производства товара или услуги.

При бережливом подходе источником всех зол считаются запасы. Если они большие, за ними кроятся те реальные проблемы, с которыми сталкивается компания. Другими словами, их наличие мешает компании действовать более гибко и эффективно. Если же количество запасов целенаправленно снижается, фактические проблемы становятся очевидными, после чего запасами можно эффективно управлять.

Бережливый подход и особенно его стратегия «точно в срок» (Just-in-Time, JIT) являются вариантом японской управленческой философии, разработанной Тайити Оно для производственных заводов Toyota. Бережливый подход побуждает любую компанию постоянно выявлять и ликвидировать источники потерь, добиваясь при этом так называемых семи нулей:

  1. нулевого числа дефектов;
  2. нулевого числа избыточных партий;
  3. нулевого числа наладок и настроек;
  4. нулевого числа поломок;
  5. нулевого числа (лишних) разгрузочно-погрузочных работ;
  6. нулевого числа задержек;
  7. нулевого числа отклонений.
Бережливый подход
Бережливый подход

В соответствии с концепцией семи нулей бережливый подход ориентируется на потоковое производство и делает ставку на доставку продукции по схеме JIT.

Когда следует применять модель

Хотя бережливый подход уже доказал свою очень высокую эффективность при выполнении повторяющихся операций с большим объемом продукции, им может воспользоваться любая компания, если только ее руководители и менеджеры разделяют основные положения, относящиеся к бережливой философии.

  • Люди своими глазами видят весь поток создания ценности «от двери до двери», а также отдельные процессы.
  • Основным ограничением для повышения рентабельности являются потери.
  • Большое число небольших улучшений, осуществляемых быстро и последовательно, приведет к более высоким результатам, чем любое аналитическое исследование.
  • Взаимные влияния, возникающие из-за наложения процессом друг на друга, можно ослабить, если постоянно заниматься улучшением потока создания ценности.

Поток создания ценности — набор действии по проектированию, оформлению заказа и производству: от возникновения концепции до запуска в производство, от заказа до доставки, от добычи сырья до создания готового изделия.

Как следует пользоваться моделью

При бережливом подходе есть пять основных шагов, которые надо обязательно сделать.

  1. Выявите факторы, способствующие созданию ценности. Определите, что в данном случае является ценностью, и изучите требования потребителей. Оценка факторов стоимости должна проводиться с точки зрения внутренних или внешних потребителей . Ценность следует выражать в показателях того, насколько хорошо товар или услуга удовлетворяет запросы потребителей при определенной цене в определенное время.
  2. Выявите поток создания ценности. Установите последовательность видов деятельности, которые добавляют ценность к анализируемым товарам или услугам. Для этого составьте карту потока создания ценности, на которой все нанесенные на нее виды деятельности необходимо оценить с точки зрения того, повышают они ценность товара или услуги или нет. И наконец, там, где это возможно, исключите виды деятельности, которые не приводят к увеличению ценности.
  3. Составьте поток видов деятельности. Добейтесь, чтобы ваше производство обеспечивало непрерывный поток товаров и услуг. Чтобы вписать виды деятельности в поток создания ценности, потребуются дополнительные усилия по совершенствованию производства. Под потоком здесь понимается непрерывный процесс продвижения товара или услуги через систему до тех пор, пока продукт не окажется у потребителя. Основными препятствиями для потокового подхода являются очереди на выполнение работ, серийное производство и транспортировку. Барьеры этого рода увеличивают продолжительность доставки товара или услуги потребителю. К тому же наличие подобных барьеров приводит к тому, что часть денег оказывается «связанной», а ведь эти средства компания могла бы потратить более эффективно. Нередко за этими препятствиями не видно, какими на самом деле являются последствия сбоев системы и виды потерь.

Под внутренними потребителями понимается персонал компании.

  1. Организуйте дело так, чтобы потребитель «вытягивал» товар или услугу в ходе производственного процесса. Контроль за продукцией должен осуществляться на основе «вытягивающей» системы«. Необходимо добиться соответствия объема производства фактическому спросу потребителей. Продукты должны «вытягиваться» из системы на основе фактического потребительского спроса. Поток создания ценности должен реагировать на реальное положение дел и предоставлять товар или услугу только тогда, когда продукт нужен потребителю, не раньше и не позже.
  2. Постоянно оптимизируйте систему. Добивайтесь совершенства за счет постоянного улучшения процессов, используя для этого кайдзен, а также за счет устранения потерь и продуманного ведения дел в целом.

Выводы

Реализация бережливого подхода на первый взгляд кажется легким делом. Однако, чтобы добиться здесь успеха, нужно учесть различные аспекты и составляющие (и сделать это в следующем порядке).

  1. Какие результаты мы ожидаем получить от JIT? Следует ли рассмотреть заранее издержки реализации и те препятствия, с которыми мы столкнемся? Оперативно изучите затраты и выгоды, в том числе возможный план выполнения проекта.
  2. Для достижения успеха при выполнении JIT очень важна последовательность выполняемых шагов. Снижение запасов до уровня, обеспечивающего гибкость производства, может привести к резкому ухудшению показателей доставки продукции потребителям. В целом, реализация этого подхода оказывается наиболее успешной, если он начинает выполняться с самого конца производственного процесса, а затем последовательно идет к его началу. Однако то, какая последовательность является «лучшей», зависит от конкретной ситуации. Чтобы гарантировать необходимые показатели доставки продукции потребителям на этапе реализации этого подхода, следует рассмотреть вариант временного повышения уровня запасов.
  3. Не заставляйте поставщиков сразу перейти на вариант JIT до тех пор, пока сами не закончите переход или хотя бы не осуществите большую его часть.
  4. Определите, подходит ли конструкция продукта к его производству или доставке в варианте JIT. Решите, не следует ли внести в нее какие-либо изменения.
  5. После этого измените производственный процесс так, чтобы можно было перейти на вариант JIT. На этом этапе обычно компания уже добивается значительных улучшений и повышения эффективности.
  6. Скорректируйте работу информационных систем так, чтобы они обеспечивали запросы первичных процессов.
  7. Постарайтесь добиться улучшения взаимодействия с поставщиками и потребителями. Благодаря этому результаты JIT станут еще более высокими.

Основная цель бережливого подхода — сокращение потерь (особенно из-за чрезмерно больших запасов). Тем не менее избавиться от запасов полностью вам не удастся, так как всем системам поставок нужны рабочие запасы, чтобы обеспечить нужное количество продукции на выходе. Чем более высокой является вариативность работы системы (т. е. выполнение ею разных заказов, применение разных видов технологий), тем большие буферные запасы нужны для нее, чтобы учесть разнообразие выполняемых ею действий. Поэтому, чтобы система бережливого производства функционировала успешно, важно иметь не только производственную систему, контролируемую на основе «вытягивающей» системы, партии небольшого размера и сокращение времени ее наладки, но и стабильный спрос и соответствующую организацию операций. В современной динамично развивающейся бизнес-среде более подходящими могут оказаться другие подходы, в частности основанные на теории ограничений или производства, нацеленного на быстрое реагирование.

    • Не рассчитывайте, что вы сможете с пользой применить все потери.
    • Не думайте, что контроль относится лишь к показателям выпускаемой продукции и процессам.
    • Не стоит недооценивать мощь дома гембы
    • Не стоит недооценивать культурные и управленческие аспекты бережливого подхода. Они столь же важны, а может быть даже и больше, как и приемы и инструменты бережливого производства. Можно привести множество примеров проектов бережливого подхода, которые оказались неудачными только из-за того, что люди, которые занимались их реализацией, не понимали влияния бережливой философии на компанию.