Управленческие роли по Минцбергу

В начале XX в. французский промышленник Анри Файоль описал задачу менеджеров как комбинацию из организационной, координационной, плановой, контролирующей и управленческой составляющих. Однако Генри Минцберг не был убежден, что эти пять видов деятельности в полной мере охватывают то, чем на самом деле занимаются менеджеры.

Исходя из фактов, полученных в ходе масштабных исследований, Минцберг сформулировал ряд вопросов для менеджеров, которыми они могут воспользоваться при самостоятельном изучении своей деятельности. Рассматривая эти вопросы в свете «фактов», а не «мифов» о том, как они якобы обычно работают, менеджеры могут (подход Минцберга их к этому подталкивает) находить способы, позволяющие им легче избегать потенциальных проблем.

Минцберг выделяет десять ролей менеджеров, используя в качестве отправного пункта для такой классификации их формальные полномочия и статус. Эти роли объединены в три группы: межличностные роли, которые в свою очередь ведут к информационным ролям, за которыми следуют функциональные роли, что более подробно показано в таблице.

Когда следует применять модель

Идея предлагаемой модели заключается в том, что, когда менеджер входит в свою роль, ролевые установки выступают в целом как гештальт (интегрированное целое), отражая компетенции менеджера, связанные с ролями. В этом смысле они выступают как оценочные критерии, используемые для определения показателей деятельности менеджера в конкретной роли.

Мифы менеджмента
Миф 1: менеджеры системно и продуманно занимаются планированием.

На самом деле

Менеджеры работают в огромном темпе; для их видов деятельности характерны краткость, разнообразие и прерывистость; они в значительной степени ориентированы на действия и не любят задач, которые надо тщательно и всесторонне продумывать

Миф 2: у эффективно работающих менеджеров нет обязанностей, которыми они должны заниматься постоянно.

На самом деле

Менеджеры регулярно выполняют ряд обязанностей, в том числе ритуального и церемониального характера, участвуют в переговорах и занимаются обработкой «мягкой» информации, связывающей компанию с окружающей ее средой

Миф 3: старшим менеджерам нужна уже агрегированная информация, которую лучше всего им предоставляет официально применяемая управленческая информационная система.

На самом деле

Менеджеры предпочитают вербальные средства коммуникаций, звонки по телефону и встречи, а не работу с документами

Миф 4: менеджмент — это наука и профессия.

На самом деле

Программы управления (распределение времени, обработка информации, принятие решений и т. д.) хранятся главным образом у менеджеров в голове

Управленческие роли по Минцбергу
Управленческие роли по Минцбергу
Десять ролевых установок управленческого персонала по Минцбергу
Межличностные роли
Руководитель Благодаря своему статусу и полномочиям менеджер является представителем компании, когда выполняет социальные, юридические и церемониальные обязанности
Лидер Менеджер ведет компанию за собой. Эта роль является основной и определяет характер отношений между менеджерами и подчиненными и основу управленческой власти. Менеджер формулирует сущность и содержание видов деятельности, набирает персонал, поощряет подчиненных и требует от них вести себя дисциплинированно, стремится к тому, чтобы найти баланс между запросами подчиненных и интересами компании, чтобы операции проводились эффективно
Связующее звено Именно менеджер выступает в качестве информационно-коммуникационного центра. Поэтому ему важно обладать навыками работы с социальными сетями, чтобы создавать и поддерживать внутренние и внешние контакты, обеспечивающие обмен информацией
Информационные роли
Собиратель информации Менеджер ищет и получает информацию из различных источников, чтобы оценить показатели функционирования компании, ее финансовое и общее положение. Для исполнения этой роли требуются создание и использование интеллектуальных информационных систем, налаживание контактов и поощрение подчиненных предоставлять нужную информацию
Распространитель информации Менеджер приносит в свою компанию идеи извне и способствует обмену внутренней информацией (фактической или оценочной) между сотрудниками. При исполнении этой роли нужно, с одной стороны, распространять информацию и активно обмениваться ею, а с другой — трансформировать и воспринимать ее. Поэтому коммуникационные навыки и умения, применяемые как во внутренней, так и во внешней среде, очень важны для менеджера
Представитель Менеджер информирует других лиц, не являющихся членами его компании, и делает это от ее имени. Для них менеджер является экспертом в том, чем занимается компания. Чтобы исполнять эту роль, человек должен обладать навыками представителя и уметь вызывать заинтересованность у других в своей компании
Функциональные роли
Предприниматель Как инициатор проведения изменения, своего рода «стартер», менеджер продумывает большую часть преобразований, которые осуществляются под контролем в компании, и инициирует их проведение.

Он выявляет разрывы между реальными и запланированными результатами, формулирует программы совершенствования и принимает ряд взаимосвязанных решений. Все это делается для того, чтобы инициировать нужные виды деятельности, выполнение которых, как планируется, приведет к улучшениям. Исполнение этой роли предусматривает разработку программ изменений и их координацию, для чего нужно, помимо прочего, уметь делегировать полномочия и наделять полномочиями подчиненных

Ликвидатор сбоев Именно менеджер берет на себя ответственность за действия компании, если она неожиданно «сталкивается с айсбергом» или при возникновении ситуации, для которой не предусмотрен вариант реагирования в виде заранее хорошо прописанной программы. Сбои могут возникать по вине персонала, из-за нехватки ресурсов или неожиданно возникших обстоятельств. Чтобы успешно исполнять эту роль, нужно уметь сохранять спокойствие в трудные моменты, трезво оценивать происходящее и принимать правильные решения
Распределитель ресурсов Менеджер контролирует распределение всех ресурсов (денежных, кадровых и др.) и расставляет организационные приоритеты. Для исполнения этой роли надо уметь составлять графики распределения времени, планировать рабочую нагрузку и выдавать разрешения на необходимые действия
Переговорщик Менеджер отвечает за выполнение ряда важных видов деятельности, связанных с переговорами с другими компаниями, которые он ведет от имени своей компании

Как следует пользоваться моделью

Основная польза этой модели в том, что она предоставляет менеджерам своего рода систему координат. Рассмотрите для примера свою работу и ответьте на вопрос: какие роли вы на ней выполняете? Проанализируйте по очереди каждую из десяти перечисленных выше ролей и поставьте себе за ее исполнение оценку. Низкие баллы свидетельствуют о наличии слабых звеньев, которым поэтому надо уделять в будущем больше внимания.

Модель управленческих ролей Минцберга при ее разработке не задумывалась как предписывающая. Скорее, она выступает в роли зеркала, вглядываясь в которое менеджеры видят, на что они тратят свое время, какими видами деятельности фактически занимаются и какие роли они на самом деле выполняют. После привлечения внимания к проблемным участкам может потребоваться еще много времени, чтобы исправить положение дел. Развеивая сложившиеся мифы и демонстрируя настоящую природу своей работы, менеджеры могут больше сфокусироваться на том, как избежать поджидающих их ловушек и как можно работать более эффективно.

Выводы

Несмотря на экспоненциальный рост числа школ менеджмента, большинство из них, как считает Минцберг, в первую очередь занимается передачей знаний о таких сферах деятельности, как бухгалтерское дело или маркетинг, а не формированием навыков и умений, необходимых менеджеру: решению конфликтов, формированию информационных сетей и распространению информации. Модель Минцберга исходит из утверждения, что менеджерам следует в компании быть и универсалами, и узкими специалистами, что объясняется несовершенством применяемых систем и давлением окружающей среды. Поэтому в настоящее время при изучении ситуации в ретроспективе можно утверждать, что менеджеры способны успешно учиться «в ходе работы». Ряд исследований подтвердили правильность теории Минцберга, но они также показали, что взгляд на управленческие роли меняется в зависимости от иерархической позиции менеджера в компании.