Окупаемость инвестиций в обучение персонала

«Обучение» часто воспринимается как «мягкий» показатель (но поддающийся четкому определению и измерению), и этим аргументируется тезис о сложности количественной оценки выгод (особенно финансовых) от обучения для предприятия. К сожалению, этим аргументом постоянно оперируют кадровые службы компаний.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько эффективно обучение персонала в контексте достижения бизнес-результатов?

Однако за последние годы мы наблюдаем растущее количество примеров лучших практик по анализу и оценке влияния обучения на финансовую эффективность; в конечном счете, это приводит нас к оценке окупаемости инвестиций (return on investment, ROl) в обучение персонала.

Впервые показатель эффективности обучения — модель Киркпатрика — была представлена и внедрена в компаниях в далеких 1950-х гг. (и до сих пор используется во всем мире. Пятиуровневая модель оценки окупаемости вложений в персонал (которая преимущественно относится к обучению), описываемая применительно к рассматриваемому ключевому показателю эффективности (КПЭ), была разработана Джеком Филлипсом в стенах Института ROI и является расширенной четырехуровневой моделью Киркпатрика.

Использование подхода по оценке окупаемости для кадровых служб — отличный способ по началу процесса общения с бизнесом на языке бизнеса. Доверие к кадровым службам может быть усилено за счет демонстрации бизнес-эффекта от вложений в развитие персонала, поскольку ответственность за эти вложения лежит на кадровой службе. Кроме того, расходы на развитие персонала могут стать не просто затратами, а инвестициями.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Согласно Джеку Филлипсу, для сбора данных при расчете окупаемости инвестиций в обучение применяется несколько способов. Участники программы обучения опрашиваются на предмет удовлетворенности сразу после окончания программы, а затем через несколько недель проводится повторный опрос участников обучения и менеджеров с целью оценки изменений в поведении и эффективности. Затем вся полученная информация анализируется на предмет оказания программой обучения влияния на результаты, качество, стоимость, сроки и удовлетворенность клиента. Далее информация используется для оценки выгод по отношению к затратам.

Формула

В модели окупаемости Филлипса рассматриваются пять уровней:

  1. реакция и планируемое действие;
  2. изучение;
  3. применение;
  4. бизнес-воздействие;
  5. окупаемость инвестиций.

Уровень 1. Реакция и запланированное действие.

На этом уровне оцениваются удовлетворенность участников и их реакция на программу обучения. Также анализируются планируемые действия, которые участники обучения собираются применить в своей работе.

Уровень 2. Изучение.

На этом уровне оценивается мнение участников относительно конкретности полученных знаний (обычно такое исследование проводится сразу по окончании программы обучения).

Уровень 3. Применение.

На третьем уровне собирается информация о степени успешности применения участниками знаний, полученных в ходе обучения. Проводится анализ изменений в поведении или в действиях. Обычно для таких целей используются анкеты и опросы.

Уровень 4. Бизнес-воздействие.

На этом уровне определяются фактические бизнес-результаты программы и анализируются происходящие изменения в поведении/ навыках персонала в денежном выражении. Обычно показателями этого уровня являются результаты, качество, стоимость, сроки к удовлетворенность клиентов.

Однако даже если программа обучения принесет измеримый бизнес-результат, может оказаться, что стоимость этой программы слишком высока.

Уровень 5. Окупаемость инвестиций.

На этом уровне вычисляется фактический ROI. Отметим, что рас чет окупаемости обучения идентичен расчету окупаемости любой бизнес-инвестиции, где ROI традиционно определяется как прибыль, деленная на инвестиции:

ROI = (Выгоды — Затраты) / Затраты

Окупаемость инвестиций рассчитывается с использованием выгод и затрат. Коэффициент окупаемости (benefit/cost ratio, BCR) это выгоды от программы обучения, деленные на затраты:

BCR = Выгоды от программы обучения / Затраты на программу обучения

Окупаемость инвестиций использует чистые выгоды, деленные на затраты. Чистые выгоды — это выгоды от программы обучения за вычетом затрат. Следовательно,

ROI% = Чистые выгоды от программы обучения / Затраты на программу обучения

Коэффициент окупаемости и окупаемость инвестиций несут в себе в целом одинаковую информацию, но с разных точек зрения. В качестве примера представим, что программа обучения принесла выгоду в размере 581 000 долл. при затратах в 229 000 долл. Следовательно, коэффициент окупаемости равен:

BCR = 581 000 / 229 000 = 2,54 (или 2,5 к 1)

Результат означает, что на каждый инвестированный в программу обучения доллар приходится 1,5 долл. чистой выгоды.

Измерения осуществляются при проведении крупных программ обучения.
Источником информации служит обученный персонал и документация кадровой службы по анализу эффекта от обучения.
Трудозатраты и стоимость сбора данных

Сбор и анализ данных для расчета рассматриваемого КПЭ являются весьма затратным и длительным процессом. Поэтому полный расчет рентабельности применяется в отношении ограниченного количества программ обучения — обычно наиболее дорогих и от которых ожидается существенный эффект (см. «Замечания»).

Целевые значения

Организации по изучению процессов управления человеческими ресурсами (например, Hackett Group) обладают информацией по затратам на обучение персонала в компаниях. Подобную информацию могут предоставить такие организации, как Kirkpatric Partners и Институт ROI.

Пример. В начале 2000-х гг. компания Nextel Communications (со штаб- квартирой в США) применила модель оценки рентабельности к имеющим значительное влияние программам обучения. Ниже рассмотрен пример одной из таких программ.

Почти 400 менеджеров и руководителей компании прошли пятичасовую программу обучения по управлению эффективностью.

Сбор данных: уровни 1 и 2

Информация, соответствующая уровню 1 и 2, собиралась с помощью анкетирования сразу после прохождения обучения. Необходимо было поставить оценку (от 1 — плохо до 5 — отлично) при ответе на вопросы, подобные нижеприведенному.

В какой мере вы способны применить каждый из следующих навыков в своей работе?

Ответ: «Обучать сотрудников в целях обеспечения непрерывности производственного процесса».

Анализ, проведенный в отношении курсов по управлению эффективностью, на уровне 1 и 2 выявил, что участники обучения поставили оценки 4 и выше по всем предложенным вопросам.

Уровень 3. Оценка применения

Информация для этой оценки была получена с помощью опроса, проведенного среди участников обучения по электронной почте спустя 90 дней после окончания обучения. Опрос включал вопросы о повышении эффективности работы участника обучения и о степени влияния, которое оказали курсы на увеличение эффективности, а также степени влияния других факторов.

На уровне 4 анализировалось бизнес-влияние. Здесь информация представлялась в денежном выражении в целях сравнения с затратами на обучение. Один из участников обучения сообщил об экономии в 16 200 долл. в квартал, что в пересчете на год дает результат в 64 800 долл. Эта цифра была умножена на коэффициент, учитывающий среднюю относительную величину экономии на всех обученных (в дан ном случае 20%), а полученный результат был умножен на показатель достоверности (100%), что в итоге дало экономию в 12 960 долл. в год.

Все затраты на проведение обучения составили 283 267 долл.

На уровне 5 был рассчитан показатель рентабельности:

ROI = ((2106088 — 283267) / 283267) × 100% =  643%.

Замечания

Хотя почти всеми кадровыми службами проводится оценка удовлетворенности персонала, только немногие из них анализируют рентабельность инвестиций в обучение. Возможным объяснением этому факту служит то, что анализ рентабельности часто характеризуется как сложный и затратный процесс (что обычно соответствует действительности). Поэтому компании должны избиратель но подходить к оценке рентабельности обучения персонала.