Цепочка создания ценности

В варианте, предложенном М. Портером (1985), сущность конкурентного преимущества можно понять только в том случае, если подходить к изучению компании в целом. Ценовое преимущество и преимущество, основанное на дифференциации, можно достичь, если рассмотреть цепочку видов деятельности, которыми занимается компания, чтобы предложить потребителям необходимую им ценность.

При применении модели цепочки создания ценности типовые виды деятельности компании, добавляющие ценность, делятся на основные и вспомогательные. Преимущества и недостатки могут быть у любого из пяти основных или четырех вспомогательных видов деятельности. В совокупности эти виды образуют цепочку создания ценности в любой компании (рис. 1).

Содержание

Когда следует применять модель

Эту модель можно применить для изучения развития конкурентного преимущества. Выявив потенциальную ценность для себя отдельных видов деятельности, компания затем может понять и то, как добиться максимальной ценности, минимизируя при этом затраты, в результате чего она может получить конкурентное преимущество.

Цепочка создания ценности также полезна для решений, касающихся аутсорсинга и офшоринга. Более глубокое понимание связей, существующих между видами деятельности, помогает принять более обоснованные решения о покупке или производстве, а это в свою очередь может обеспечить получение ценового преимущества или преимущества на основе дифференциации.

Как следует пользоваться моделью

Для проведения анализа конкурентного преимущества (или выявления его отсутствия) Портер предлагает использовать цепочку создания ценности для выделения видов деятельности компании, входящих в эту цепочку, в виде отдельных, дискретно описываемых составляющих. Показатели деятельности компании, в наибольшей степени отражающие ее предназначение, можно определить, если выделить виды ее работ и сделать это с достаточной степенью детализации.

Портер выявил набор типовых видов деятельности. К числу основных из них относятся логистика на входе (внутренняя логистика), операции, логистика на выходе (внешняя логистика), маркетинг и продажи, а также предоставление услуг / обслуживание. Вспомогательные, или, как их еще называют, обеспечивающие, виды деятельности включают снабжение, разработку технологий, управление человеческими ресурсами и создание инфраструктуры компании. Каждый вид деятельности надо проанализировать с точки зрения добавляемой им ценности. Потом также надо изучить общую, совокупную, ценность всех этих видов деятельности и сравнить ее с расходами, которые компания несет при продаже товаров и предоставлении услуг потребителям, что позволит установить величину получаемой в этом случае маржи прибыли (или ее отсутствие).

Логистика на входе. Этот вид деятельности, включающий получение исходных материалов, требующихся для производства продукта, их хранение, учет и комплектацию. Сюда также относятся такие функции, как погрузочно-разгрузочные работы с материалами, складские операции, управление запасами, составление графиков транспортировки грузов и управление поставщиками.
Операции. В эту категорию входят машинная обработка материалов, упаковка продукции, сборка узлов и деталей, техническое обслуживание оборудования, тестирование продукции и операционный менеджмент .
Логистика на выходе. Этот вид деятельности подразумевает обработку заказов, складские работы, составление графиков транспортировки грузов и управление дистрибуцией.
Маркетинг и продажи. Сюда включаются все виды деятельности, которые побуждают покупателей приобрести продукты компании, в частности реклама, кампании по продвижению, организация продаж, ценообразование, выбор каналов распространения продукции и управление розничной торговлей (ритейлерами).
Предоставление услуг / обслуживание. Это направление, которое относится к поддержанию продукта в требуемом состоянии после его продажи, что гарантирует его качество и / или повышает его ценность тем или иным способом. Этой цели служат, например, установка и монтаж товара у потребителя, инструктирование пользователей, обеспечение запасными частями и модернизация товара. Обслуживание повышает ценность продукта и помогает продолжить взаимодействие с покупателем и после совершения им покупки.
Снабжение. Этот вид деятельности Портер относит к вспомогательным, хотя многие эксперты по закупкам, гуру в своей области, утверждают, что он (по крайней мере, частично) является основным видом. В него входят закупки сырья, обслуживание, поставки, заключение контрактов с поставщиками, аренда помещений и т. д.
Разработка технологий. В эту категорию Портер включает такие составляющие, как НИОКР, совершенствование продуктов и / или процессов, проектирование и создание новых услуг.
Управление человеческими ресурсами. Сюда входят наем и обучение новых работников, установление вознаграждения за труд, удержание персонала и применение других способов, позволяющих более эффективно использовать человеческие ресурсы.
Инфраструктура. Сюда, в частности, входят общий менеджмент, процедуры планирования, финансирование, бухгалтерский учет, связи с общественностью, управление качеством; именно инфраструктура может привести как к успеху, так и к неудаче (несмотря на самые лучшие намерения).

Выводы

С того времени как Портер предложил модель цепочки создания ценности, а это случилось в середине 1980-х гг., специалисты и консультанты по стратегическому планированию активно пользовались ею как своего рода картой для выявления сильных и слабых сторон компании. К этой модели прибегают и при анализе стратегических альянсов, а также слияний и поглощений, чтобы быстро определить, можно ли получить выгоду от конкретной сделки. Например, если одна компания сильна в логистике, а другая в продажах и обслуживании, их объединение может привести к появлению на рынке динамичного и коммерчески успешного участника.

Впрочем, есть одно «но»: конкурентные сильные стороны трудно объективно измерить или составить их рейтинг. Это особенно сильно проявляется при попытке нанести на общую карту всю цепочку создания ценности и применить количественные показатели или рейтинги. Многим компаниям в этом случае приходится обращаться за помощью к большому числу аналитиков по стратегическим вопросам, специалистов и консультантов по планированию.

Недавно был предложен термин «ценностная решетка». Его содержание отражает тот факт, что конкуренция в цепочке создания ценности становится не такой жесткой, как она представлялась в традиционной модели цепочки создания ценности (Пил и Холвег, 2006).