Компенсационная модель является концептуальной основой для разработки, внедрения и оценки в компаниях стратегии вознаграждения. Первоначально ее предложили Дж. Милкович и Дж. Ньюман (2007) как инструмент изучения стратегических выборов, осуществляемых при управлении всеми аспектами компенсаций и вознаграждений. В этой модели описываются три координаты:
- цели — то, чего ожидают добиться при помощи системы вознаграждения;
- политика — основа общей системы;
- приемы — действия, связывающие политику и целевые показатели оплаты.
Содержание
Когда следует применять модель
При изучении современных систем вознаграждения в качестве основы часто используют компенсационную модель. Она также занимает центральное место и при разработке и внедрении в компании системы оплаты труда.
Как следует пользоваться моделью
- Цели. Они являются основной силой, определяющей работу системы вознаграждения. Любые системы компенсации разрабатываются для решения определенных задач. На правой стороне рис. 39.1 показаны базовые цели систем оплат: эффективность, справедливость и соответствие. Эффективность подразумевает осуществление контроля за затратами на труд при одновременном улучшении показателей деятельности и повышении качества продукции, чтобы удовлетворять запросы потребителей и акционеров. Под справедливостью понимается справедливое отношение ко всем сотрудникам, выражаемое в признании их вклада в общее дело и учете их потребностей. Соответствие — это вознаграждение, выплачиваемое в соответствии с законами о компенсации и положениями регулирующих документов.
- Политика. Она предполагает общие рекомендации по управлению компенсациями так, чтобы обеспечить достижение целей системы вознаграждения. Сотрудники должны уделять должное внимание всем решениям политического характера, показанным на рис. 39.1 в левом столбце. Под понятием внутреннего согласования понимаются внутриорганизационные отношения, связанные с оплатой, и логика, положенная в основу этих отношений. Очень важно выяснить, в какой мере компания готова компенсировать вклад своих сотрудников по сравнению с рыночными показателями (внешняя конкурентоспособность). Вклад в достигнутые результаты отражает разницу оплаты каждого сотрудника исходя из его личной производительности труда, профессиональной компетентности, продолжительности работы в компании или занимаемого положения (старшинства). Последний из важнейших элементов политики в рассматриваемой здесь модели — управление системой вознаграждения. Даже самая лучшая в мире система вознаграждений окажется бесполезной, если не будут достигнуты соглашения о том, кто отвечает за ее применение, кто ее корректирует и кто принимает связанные с ней решения.
- Приемы. Это составляющие системы вознаграждения. Схемы оплаты варьируются от анализа выполняемых работ до проведения обзоров и выработки рекомендаций по учету достижений и отражают методы, при помощи которых связываются друг с другом цели системы и политика компенсации. Например, бенчмаркинг как метод применяется для составления карт по оценке внешней конкурентоспособности. Внутреннего согласования можно добиться при помощи оценки работ и их сопоставления. При выборе модели оплаты в ходе всего ее применения должно быть ясно, работает ли она на достижение организационных целей. Кроме того, так как существует несколько способов применения этой модели, необходимо регулярно оценивать плюсы и минусы того или иного способа ее применения.
Выводы
При проектировании, изучении и внедрении систем оплаты надо, помимо прочего, учитывать и организационную культуру и тот этап жизни, на котором компания находится в настоящее время. В первую очередь это следует делать при определении инструментов, которыми можно затем воспользоваться, а также того, насколько сложный подход выбрать в каждом конкретном случае.
Вам также могут быть интересны статьи:
(1 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...