Конфигурации Минцберга

В модели организационных конфигураций Минцберга описываются их шесть разновидностей. Эти организационные конфигурации помогают понять, что в значительной степени влияет в компании на принимаемые там решения и выполняемые виды деятельности. Самое главное заключается в том, что ограниченное число конфигураций помогает объяснить множество событий, происходящих во многих компаниях.

Базовые конфигурации помогают лучше разобраться в деятельности компаний и в тех типовых проблемах, с которыми они регулярно сталкиваются. Использование базовых конфигураций также позволяет не допустить выбора и создания «неправильных» организационных структур и избежать неэффективной координации действий.

Когда следует применять модель

Моделью конфигураций Минцберга можно воспользоваться для изучения организационных структур и процессов, относящихся к любой стратегии, которая реализуется в компании. При помощи этой модели менеджеры могут не только определить, к какому типу относится их компания, но и выяснить, какие изменения нужны, чтобы их компания стала внутренне согласованной, а также как можно устранить текущие проблемы координации.

Как следует пользоваться моделью

При использовании модели конфигураций Минцберга (в варианте 1990 г.) для анализа и повторного проектирования (подразделений) компании начинать следует с идентификации ее первичных строительных блоков. По утверждению Минцберга, каждая компания состоит из шести первичных строительных блоков, а именно:

1. операционного центра (операции, процессы);
2. высшего звена управления;
3. среднего звена управления;
4. техноструктуры;
5. вспомогательного персонала;
6. идеологической составляющей (нормы, ценности, культура).

Отношения первых трех строительных блоков строятся обычно на формальном авторитете. Поэтому на схеме эти блоки представлены в виде одной конструкции. Техноструктура и вспомогательный персонал, показанные справа и слева от нее, косвенным образом влияют на ключевой вид деятельности, а идеология отражает нормы и ценности («сильную культуру»), которые окружают и пронизывают всю организационную среду компании. Перечисленные шесть строительных блоков компании являются внутренними факторами, определяющими ее эволюцию. Но имеется и множество внешних сил, таких как акционеры, поставщики и потребители, каждая из которых по-своему воздействует на компанию.

После определения организационных строительных блоков компании надо проанализировать и выработать подходящие механизмы координации. Интенсивность направленных усилий на каждый строительный блок компании, как управленческих, так и контролирующих, может быть разной. При разных механизмах координации окончательная структура компании может быть различной. Более того, если компании недостает нужной ей координации, в ней нередко возникает политиканство, так как разные подразделения компании стараются заполнить образовавшийся вакуум и доминировать над остальными, что приводит к конфликтам. Минцберг выделяет шесть механизмов координации.

Техноструктура — совокупность управленцев верхнего и среднего звеньев вместе с соответствующими профессионалами, которые определяют деятельность и успешность компании.

Далее Минцберг заявляет, что сущностью организационного проектирования является манипуляция такими проектными параметрами, как специализация работ, специализация видов поведения, суть профессиональной подготовки персонала, идеологическая обработка персонала, формирование подразделений, размер подразделений, системы планирования и контроля, а также связующие звенья (например, должностные позиции, целевые (для достижения конкретных целей) комитеты, менеджеры и матричные структуры). Однако самым важным параметром в модели организационных конфигураций Минцберга является способ распределения властных полномочий в масштабах всей компании. Под этим распределением понимаются все виды децентрализации, а они, как видно из таблицы, в каждой организации могут различаться. И наконец, выбор проектных параметров также зависит от ситуационных факторов, которые менеджеры чаще всего контролировать не могут (например, возраст представителей различных групп заинтересованных лиц, их численность, а также вид технической системы и ее элементы, которые в совокупности образуют окружающую среду).

Выводы

Благодаря надежности базовых конфигураций Минцберга возникает риск того, что его конфигурации могут использоваться как клише. Однако любой организации очень трудно соотнести себя с той или иной конфигурацией, так как, с одной стороны, им для этого не хватает критериев определения организационных конфигураций, а с другой, на практике многие организации представляют собой гибриды или смешение различных конфигураций. По нашему мнению, не имеет никакого значения, можно ли точно отнести организацию при ее классификации, скажем, к коммерческому или инновационному виду. Главное в модели Минцберга то, что она помогает понять зависимость между природой организации и используемыми в ней механизмами координации. Минцберг утверждает, что единственно правильного способа управления организацией не существует: то, что хорошо для General Motors, совершенно не подходит для Joe’s Body Shop .

Вам также могут быть интересны статьи:

Конкурирующие ценности, влияющие на организационную эффективность Модель совершенства Европейского фонда управления качеством Модель стратегического управления человеческими ресурсами Модель 7S Управленческие роли по Минцбергу Модель роста Грейнера

(3 оценок, среднее: 5,00 из 5)

Загрузка...