Конкурентный анализ: 5 сил Портера

При проведении конкурентного анализа М. Портера (1998) изучаются пять фундаментальных конкурентных сил, которые определяют степень привлекательности отрасли: угроза появления новых участников, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза появления продуктов (товаров и услуг)-субститутов и конкурентная борьба (рис. 1).

Конкурентный анализ помогает понять зависимости, существующие в отрасли, и динамику их изменений и позволяет компании принимать стратегические решения исходя из наиболее защищенной и экономически привлекательной позиции.

Когда следует применять модель 5 сил Портера

Этой моделью можно воспользоваться для более полного и глубокого понимания общеотраслевого контекста, в котором анализируемый бизнес уже осуществляется. Но компания может провести такой анализ и для изучения привлекательности новой отрасли, чтобы определить, насколько потенциально рентабельны новые товары, услуги и виды бизнеса. К этой модели также можно прибегнуть и для оценки стратегической позиции компании на ее рыночном пространстве, так как при ее применении учитывается широкий состав участников, а не только самые очевидные или действующие «по соседству» компании. Благодаря такому подходу можно хорошо разобраться как в сильных сторонах, обеспечиваемых нынешней конкурентной позицией компании, так и в той позиции, которую она хотела бы занять.

Как следует пользоваться моделью

Модель 5 сил Портера помогает на основе пяти фундаментальных сил оценить все конкурентное пространство во всех перспективах. Установив мощь и направленность каждой из этих сил, можно быстро оценить степень прочности позиции, занимаемой компанией в настоящее время, а также то, какую она может получать прибыль или может ли она сохранять рентабельность, осуществляя деятельность в конкретной отрасли.

Вы можете воспользоваться этой моделью и оценить степень конкурентоспособности вашей компании по каждой из учитываемых в ней сил.

1. Новые участники

Существуют ли входные барьеры, препятствующие появлению на рынке новых соперников?

• Чем сильнее себя проявляет экономия на масштабах ведения бизнеса, тем выше входной барьер.
• Новичкам тяжелее соперничать, если их конкурентами являются участники с известным брендом, особенно если потребители относятся к ним лояльно (например, Coca-Cola).
• Входу на рынок препятствуют высокие требования (повышенный риск) к первоначальным вложениям капитала.
• Огромным преимуществом для уже действующих на рынке участников являются высокие затраты на переход на другие продукты, т. е. так называемые затраты на переключение.
• Претенденту на деятельность на новом рынке надо выяснить, насколько труден доступ к каналам дистрибуции и нет ли каких- либо юридических ограничений.
• Ему также надо определить, есть ли у уже действующих на этом рынке компаний преимущества по издержкам, которые не зависят от масштабов рынка (они могут быть обеспечены, скажем, патентами, лицензиями, фирменными ноу-хау, благоприятными условиями доступа к сырью, наличием капитальных активов или опытных работников, полученными субсидиями).
• Отрасль, деятельность которой регулируется органами власти, может ограничивать число участников в ней, требуя от желающих получения лицензии на осуществление деятельности (примером такого подхода можно назвать универсальную систему мобильной связи — Universal Mobile Telecommunications System, UMTS).
• Новички с большей готовностью выходят на новый для себя рынок, если полагают, что сила и масштабы ответных действий со стороны тех, кто уже действует там, т. е. старожилов, будут незначительными.
• Следует учитывать и возможность установления в отрасли запредельно высоких цен «за вход»: чем большую прибыль могут получить новички, тем больше они будут стремиться попасть в отрасль.

2. Субституты

Насколько легко можно заменить ваш товар или услугу другим товаром или услугой?

Например, для поезда субститутом выступает автобус. Портер утверждает, что особенно должен настораживать субститут, значительно отличающийся в лучшую сторону от компромиссного варианта, выбранного на основе цены продукта и его основных характеристик.

3. Рыночная власть покупателей

В какой мере покупатели могут диктовать свои условия?

• Если покупатели приобретают продукт в большом количестве, они с большей вероятностью могут добиться более выгодной для себя цены. Например, крупные бакалейные магазины розничной торговли (ритейлеры) приобретают продукцию по более низким оптовым ценам, чем небольшие магазины.
• Чем большая часть затрат приходится на закупочную цену продукта, тем труднее покупателю торговаться с поставщиком или продавцом.
• При сделках с недифференцированными товарами и услугами покупателю легче манипулировать поставщиками и продавцами, которые понимают, что он может совершить покупку в другом месте.
• При низких затратах на переключение рыночная власть покупателей возрастает.
• Покупатели с низкими доходами более жестко торгуются при заключении сделки.
• При явно выраженном потенциале свойства «сделай сам» у продукции или возможности осуществления обратной интеграции рычаги рыночной власти покупателей становятся более мощными. Наличие хотя бы частичного собственного производства или неполной интеграции не только выступает как мощный инструмент давления на продавца, но и помогает покупателю лучше понять, какими на самом деле являются затраты поставщика!
• Чем в меньшей степени показатели деятельности покупателя зависят от анализируемого продукта, тем большее внимание такой покупатель обращает на цену.
• Чем лучше покупатель информирован о продукте, тем более сильной является его позиция при переговорах с поставщиком.

4. Рыночная власть поставщиков в отрасли

Какова степень влияния поставщиков?

Поставщики могут в значительной степени влиять на величину рентабельности в отрасли и на то, как в ней распределяется маржа прибыли. Конкретно степень этого влияния зависит от нескольких рычагов, которыми поставщики могут воспользоваться. Конкурентные силы, имеющиеся в их распоряжении, фактически являются зеркальным отражением сил, которыми могут воспользоваться покупатели.

• В ситуации, когда небольшое число поставщиков обслуживают относительно много покупателей, первые могут диктовать свои условия вторым.
• При отсутствии субститутов рыночная власть поставщиков возрастает: у покупателей просто мало возможностей для выбора.
• Поставщики, обслуживающие различных потребителей, отрасли и каналы дистрибуции, обладают более высокой рыночной мощью.
• Эта мощь является значительной, если продукт жизненно необходим вашей компании или имеет для нее высокую ценность.
• Если компания несет большие издержки при смене поставщика или если ее активы в этом случае быстро обесцениваются, рыночная мощь поставщика возрастает.
• То же самое происходит и тогда, когда поставщик осуществляет прямую интеграцию, производит продукцию для ваших потребителей и продает ее им.

5. Существующие конкуренты

Какими преимуществами обладают конкуренты? Соперничество на рынке между уже действующими там участниками, несмотря на то что рассматривается последним, является такой же важной силой, как и все остальные. Его наличие приводит к различным тактическим приемам борьбы, в частности к агрессивному ценообразованию и продвижению продуктов, сражениям за потребителей или за каналы дистрибуции, повышению качества обслуживания. Если имеет место эскалация действий и ответных ходов на них (что, к примеру, происходит при развязывании ценовой войны), в конечном счете в проигрыше могут оказаться все участники отрасли. В то же время войны в рекламной сфере могут в итоге оказаться успешными в том случае, если победителю удастся продемонстрировать разницу между компаниями и предлагаемыми ими брендами. По мере того как в отрасли увеличивается число применяемых маркетинговых приемов и используемых технологий, а происходящее там соперничество и его интенсивность меняются, о конкурентной угрозе со стороны действующих в отрасли участников можно судить по следующим фактам, которые в этом случае выступают в роли предупредительных сигналов:

• наличие большого числа конкурентов или приблизительное равенство их сил;
• медленный рост отрасли, что побуждает участников больше стремиться к выделению своих рынков, чем ориентироваться на расширение отраслей производства;
• высокие постоянные издержки и накопленные базы активов заставляют участников конкурировать по таким показателям, как скорость оборачиваемости запасов и коэффициент загрузки мощностей;
• продукты считаются относящимися к товарам широкого потребления и доступны потребителям при низких издержках, из-за чего покупатели легче меняют поставщиков, чтобы получить более выгодную для себя цену, не подвергаясь при этом высокому риску;
• разнообразие соперников и применяемых ими стратегий, из-за чего трудно прогнозировать, какими будут следующие шаги конкурентов;
• высокие ставки при ведении бизнеса, например необходимость решения сложной задачи — создания потребительской базы в сотовой связи или осуществления продаж через Интернет;
• высокие барьеры ухода с рынка, обусловленные экономическими, стратегическими, эмоциональными или юридическими причинами. В качестве таких препятствий выступают специализированные активы, которые трудно продать, постоянные издержки, необходимые для выхода из отрасли (связанные, например, с соглашениями с работниками; затраты, связанные с урегулированием других соглашений), и наличие активов или брендов, стратегически важных для самой компании или ее партнеров.

Один из наших клиентов, национальная железнодорожная компания, в своей деятельности столкнулся с действиями большого числа уже имеющихся и потенциально возможных конкурентных сил, которые можно описать при помощи модели 5 сил Портера.

Ситуация на рынке, на котором осуществляла свою деятельность эта компания, с каждым днем ухудшалась, а субсидии правительства быстро уменьшались. К тому же на этот рынок своевременно сумели выйти новые местные железнодорожные компании, сделав ставку на обслуживание самых рентабельных сегментов перевозок. В сложившихся условиях коммерческие потребители’, чтобы повысить гибкость своих действий или снизить издержки, сумели легко переключиться на услуги автодорожного и водного транспорта. Компания- клиент оказалась под огромным давлением, оказываемым органами власти, которые требовали от нее повышения прибыли на инвестированный капитал за счет будущего публичного размещения акций и при этом одновременно сохранения некоторых из прежних услуг. Современный стиль управления альтернативными видами транспорта и наличие частных автоперевозчиков стали серьезной угрозой для нашего клиента. Свою роль в этом процессе сыграло и ослабление правительственного контроля за конкуренцией, которое побудило ряд иностранных железнодорожных компаний использовать выгодные возможности, имеющиеся на национальном рынке нашего клиента. В числе клиентов анализируемой здесь компании была  (и по-прежнему остается) одна мощная группа, занимавшаяся перевозками пассажиров. Если рассматривать ситуацию с точки зрения поставщиков, цены на горючее, транспортные материалы и затраты на труд работников возрастали.

Определить и структурировать поле деятельности нашего клиента, на котором он конкурировал с другими участниками рынка, помогла модель пяти сил Портера. Компания прибегла к ней в ходе процесса разработки своей стратегии (рис. 2).

Примечание. Рисунок и описание ситуации были изменены, чтобы, с одной стороны, приблизить их к рассматриваемой модели, а с другой — не раскрыть всех значимых фактов, относящихся к деятельности описываемой компании.

Выводы

Хотя  модель 5 сил Портера наиболее широко используется при проведении стратегического анализа и является общепризнанной, у нее есть один серьезный недостаток: в ней обычно уделяется повышенное внимание внешним силам и тем способам, при помощи которых компания может им противостоять. Но в ней в гораздо меньшей степени учитываются сильные стороны самой компании и ее способность создавать свои компетенции независимо от внешних сил. С учетом сказанного эту модель по ее природе можно характеризовать скорее как реактивную, а не проактивную, и поэтому пользоваться ею лучше в сочетании с анализом, проводимым по принципу изнутри наружу. Некоторые специалисты утверждают, что модель пяти сил Портера может помочь добиться более высоких результатов и разработать более надежную стратегию, если ее применять вместе с ресурсной теорией (resource-based view, RBV).

Вам также могут быть интересны статьи:

Анализ DuPont Анализ основных причин / анализ Парето SWOT-анализ Функционально-стоимостной анализ Анализ MABA Анализ накладных расходов

(Пока оценок нет)

Загрузка...