Компания, занимающаяся стратегическим планированием, в какой-то момент должна оценить свои сильные и слабые стороны. Если еще при этом учитывать возможности и угрозы, которые ожидают компанию как во внутренней среде, так и во внешней, мы получим всестороннюю оценку, называемую SWOT-анализом (рис. 1). Его проведение помогает рассмотреть свою нынешнюю позицию с точки зрения своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Содержание
Когда следует применять SWOT-анализ
При помощи SWOT-анализа можно получить ценную информацию и на ее основе сравнить ресурсы и особенности, имеющиеся у компании, с той конкурентной средой, в которой она осуществляет свою деятельность. Эту модель можно использовать как инструмент для разработки и отбора стратегии, но в равной степени она полезна и для ситуаций, когда необходимо принимать решения, что можно сделать только при четко сформулированных целях.
Как следует пользоваться SWOT-анализом
Первый шаг, который надо сделать при выполнении SWOT-анализа, — выявить сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы. Поэтому важной частью всего процесса является изучение окружающей среды. Сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам. Они представляют собой навыки, умения и активы (или их отсутствие), имеющиеся у фирмы, наличие которых (или их нехватка) повышает ее ценность или соответственно приводит к ее снижению на фоне действия конкурентных сил. И наоборот, возможности и угрозы относятся к внешним факторам: они возникают не в самой фирме, а в результате деятельности конкурентов и изменений, происходящих на динамично меняющихся рынках.
- Сильные стороны (straights, S). В чем преимущество компании перед другими компаниями? Например, выигрывает ли она от наличия в ее составе опытных торговых агентов или легкого доступа к сырью? Покупают ли люди продукты фирмы (хотя бы частично) из-за ее бренда или репутации? Примечание: растущие или новые рынки не классифицируются как сильная сторона; они представляют собой возможности.
- Слабые стороны (weaknesses, W). Это либо то, в чем организация нуждается, либо то, с чем она не справляется. Хотя слабости этого рода часто рассматриваются как логически «зеркальное» отражение угроз, с которыми сталкивается фирма, отсутствие у нее сильной стороны, нужной для деятельности в каком-либо направлении или на каком-либо рынке, не обязательно связано с этими слабостями при условии, что у конкурентов этой сильной стороны также нет.
О сильных и слабых сторонах организации можно судить по результатам ее внутреннего или внешнего аудита, при проведении которого можно, скажем, воспользоваться бенчмаркингом. Возможности и угрозы возникают из-за действия внешних сил (их можно считать макросилами), относящихся к окружающей среде, а также сил, тоже внешних, но проявляющих себя лишь на отраслевом уровне и являющихся по своей природе специфическими. Примерами первой категории этих сил можно назвать экономические, технологические, политические, юридические, социальные и культурные факторы, второй — потребителей, конкурентов, каналы дистрибуции и поставщиков.
- Возможности (opportunities, О). Сможет ли фирма выиграть от каких-либо разработок технологического характера или из-за происходящих демографических изменений? Может ли повыситься спрос на ее товары и услуги благодаря созданию удачного партнерства? Можно ли по-другому использовать имеющиеся активы? Например, уже выпускаемые продукты можно предложить на новых рынках, а составляющие НИОКР перевести в наличные деньги, если лицензировать какие-либо технологии или продать какие-либо патенты. Существует множество возможностей. Их реальность зависит от объема информации, которую используют для анализа, и степени ее детализации.
- Угрозы (threats, Т). Возможности одной организации могут быть угрозами для другой. Изменения в положениях регулирующих документов, появление технологий-субститутов, а также действие других сил на конкурентном поле могут вызвать серьезные угрозы, например привести к снижению заработной платы работников, повышению затрат на ведение операций, увеличению стоимости капитала, неспособности выйти на уровень безубыточности, сокращению маржи или рентабельности, ставке доходе ниже рыночных ожиданий.
И возможности, и угрозы можно классифицировать в соответствии с силой их потенциального воздействия и фактической вероятностью наступления (рис. 2).
После проведения анализа влияний и вероятностей его результаты можно представить в виде так называемой конфронтационной матрицы. На ней можно по группам расположить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Затем каждой из образованных комбинаций можно назначить определенное число баллов: чем более важной она является, тем больше баллов получает. Такая матрица помогает выявить основные, а зачастую и самые срочные стратегические проблемы.
| Данные по компании | 01 | 02 | 03 | 04 | 05 | Т1 | 12 | Т3 | Т4 | Т5 | В ЦЕЛОМ |
| В ЦЕЛОМ | 20 | ||||||||||
| S1 | |||||||||||
| S2 | |||||||||||
| S3 | |||||||||||
| S4 | |||||||||||
| S5 | |||||||||||
| W1 | |||||||||||
| W2 | |||||||||||
| W3 | |||||||||||
| W4 | |||||||||||
| W5 |
После этого надо оценить виды деятельности, которыми фирмасобирается заниматься, руководствуясь SWOT-анализом. Следует ли ей сфокусироваться на использовании своих сильных сторон, чтобы капитализировать возможности? Или ей, может быть, следует попытаться минимизировать свои слабые стороны и избегать угрозы?
Стратегии «SO» и «WT» в этом отношении являются очевидными. Компания должна заниматься тем, что у нее получается лучше всего при появлении возможности, и избегать видов бизнеса, в которых она некомпетентна. Стратегии «WO» не столь однозначны и более рискованны. Когда фирма принимает решение воспользоваться возможностью, не располагая необходимыми для этого сильными сторонами, она должна:
- развить у себя нужные сильные стороны;
- купить или одолжить нужные сильные стороны;
- опередить конкурентов.
В сущности, организации, прибегающие к стратегиям типа «ST», выходят из трудного положения либо победителями, либо побежденными. Такие трудности, скажем, случаются, когда участники отпугивают небольших игроков, развязывая ценовую войну, выделяя непосильные для них средства на маркетинг или ведя кампании сразу на нескольких каналах дистрибуции. В попытке предугадать вид будущей угрозы и благодаря этому к ней заблаговременно подготовиться некоторые компании прибегают к сценарному планированию.
Методика проведения SWOT-анализа
Рассмотрим шаги, которые обычно выполняются в ходе трехэтапного SWOT-анализа.
Этап 1: выявление стратегических аспектов
- Выявите внешние аспекты, существенные для стратегической позиции компании, из конкретной отрасли и из окружающей ее среды в целом, чтобы определить, на какие возможности и угрозы ее руководители и менеджеры не могут непосредственно влиять.
- Выявите внутренние аспекты, существенные для стратегической позиции компании.
- Проанализируйте и проранжируйте внешние аспекты — в зависимости от вероятности их наступления и силы влияния.
- Перечислите ключевые стратегические аспекты и внутренние и внешние факторы, которые в значительной степени влияют на долгосрочную конкурентную позицию компании в SWOT-матрице.
Этап 2: определение стратегии
- Определите степень стратегического соответствия компании, приняв во внимание ее внутренние способности и внешнюю среду.
- Чтобы целенаправленно заниматься ключевыми аспектами, разработайте альтернативные стратегии.
- Распределите альтернативные стратегии по четырем квадрантам SWOT-матрицы:
- стратегии SO: внутренние сильные стороны объединяются с внешними возможностями, что дает идеальную комбинацию, но при этом необходимо понимать, как за счет внутренних сил можно поддержать слабые стороны на других участках;
- стратегии WO: о сочетании внутренних слабых сторон с внешними возможностями следует судить по эффективности инвестиций, чтобы на основе этого определить, стоит ли выигрыш усилий, связанных с покупкой или созданием внутренней способности;
- стратегии ST: внутренние сильные стороны объединяются с внешними угрозами; для осуществления этой стратегии нужно знать, какие плюсы компания получит от перехода угрозы в возможность;
- стратегии WT: сочетание внутренних слабых сторон с внешними угрозами порождает худший из возможных сценариев. В этом случае надо пойти на радикальные изменения, например на дивестирование, т. е. на вывод инвестиций.
- Разработайте дополнительные стратегии, чтобы закрыть любые «слепые пятна», оставшиеся в SWOT-матрице.
- Выберите подходящую для себя стратегию.
Этап 3: реализация стратегии и мониторинг
- Разработайте план действий по реализации SWOT-стратегии.
- Распределите участки ответственности и средства.
- Осуществляйте мониторинг процесса.
- С самого начала анализируйте ход процесса.
Пример проведения SWOT-анализа смотрите в видео Сергея Кошечкина:
Выводы
SWOT-анализ является ценным для менеджмента инструментом самооценки. Его составляющие, а именно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, на первый взгляд кажутся простыми. Но на самом деле определить, что представляют собой сильные и слабые стороны компании, достаточно сложно. Столь же трудно оценить и влияние на компанию возможностей и угроз, связанных с внешней средой, а также вероятность их реализации. Надо учесть и то, что эта модель не помогает справиться с решением непростой задачи по переводу полученных результатов в стратегические альтернативы. А из-за присущего ей риска, связанного с принятием некорректных допущений, при оценке SWOT-элементов зачастую руководители и менеджеры проявляют нерешительность на этапе выбора из различных стратегических альтернатив, что нередко приводит к нежелательным задержкам.
Вам также могут быть интересны статьи:
(Пока оценок нет)
Загрузка...