Для осуществления организационных изменений в современном мире М. Бир и Н. Нориа, взявшие за основу свои наблюдения, результаты исследований и накопленный в этой области опыт, предлагают два разных подхода. Эти подходы, относящиеся к изменениям, они назвали теориями Е и О.
- Теория Е. Предназначение этой теории — создание экономической ценности, величину которой часто выражают в виде акционерной стоимости. В этой теории главное внимание уделяется формальной структуре и системам. Реализуется она по принципу «сверху вниз» с привлечением большого числа помощников, в качестве которых выступают консультанты, и при активном использовании финансовых стимулов. Изменения проводятся в соответствии с разработанным планом и осуществляются в виде программ.
- Теория О. Цель этой теории — формирование у персонала компании способностей, позволяющих ему реализовать выбранную стратегию и учиться разбираться в вопросах эффективности изменений, проводимых при помощи определенных действий. Эта теория в первую очередь ориентирована на повышенную вовлеченность коллектива в происходящее. Это означает, что в ходе перемен ставка в первую очередь делается на высокую активность сотрудников компании и в меньшей степени результатов ожидают от приглашенных консультантов и стимулирующей деятельности. При таком подходе изменения являются не столько запланированными и запрограммированными, сколько спонтанными, возникающими в ходе осуществляемых действий.
Чтобы добиться в компании устойчивых изменений, обе теории следует реализовывать одновременно. Как и при выполнении любых других управленческих действий, эти теории реализуются на основе различных допущений, которыми руководствуются лидеры, выбирающие цель преобразований и средства для ее достижения. Фактически оба подхода к организационным изменениям представляют собой теории, которыми пользуется руководство, а также консультанты и ученые, дающие им рекомендации.
Содержание
Когда следует применять модель
Различия между обеими теориями объясняются в таблице в виде сравнения шести разных координат, по которым осуществляются изменения. Кроме того, предлагается синтез обеих теорий, который, как считают их авторы, вбирает в себя лучшие качества каждой.
| Координаты изменений | Теория Е | Теория 0 | Сочетание теорий Е и О |
|---|---|---|---|
| Цели | Добиться максимальной акционерной стоимости | Сформировать организационные способности | Целенаправленно учесть противоречие, имеющее место между экономической стоимостью и организационными способностями |
| Лидерство | Управление изменениями, осуществляемое по принципу «сверху вниз» | Поощрение активного участия людей, осуществляемое по принципу «снизу вверх» | Задавать общую направленность действий сверху и вовлекать персонал снизу |
| Сфокусированность | Акцент на структуру и системы | Формирование корпоративной культуры, проявляющей себя в соответствующем поведении сотрудников и их отношении к делу | Одновременно уделяемое внимание «жесткой» (структуры и системы) и «мягкой» (корпоративная культура) частям |
| Процесс | Составление планов и разработка программ | Спонтанные изменения и эволюционный путь | Планирование с учетом спонтанности некоторых действий |
| Система вознаграждения | Финансовые стимулы | Мотивация в виде вовлеченности, оплата при этом используется как механизм справедливого вознаграждения | Использование стимулов для усиления изменений, но не в качестве их движущей силы |
| Привлечение консультантов | Консультанты анализируют проблемы и готовят решения | Консультанты вовлекают сотрудников в процесс принятия решения | Консультанты выступают как своего рода ресурс (эксперты), помогающий наделять сотрудников необходимыми полномочиями |
Как следует пользоваться моделью
Описанными здесь теориями могут воспользоваться компании, которые хотят определить, к какой стратегии им лучше прибегнуть для проведения нужных им изменений. Вместо использования всего одной из описанных теорий или их последовательного применения компании следует реализовывать одновременно и теорию Е, и теорию О. Такой подход может стать источником устойчивого конкурентного преимущества. Конечно, компании в этом случае необходимо специально контролировать силу трений, возникающих между целями, задаваемыми обеими теориями, и тот парадокс, который имеет место при их одновременном применении.
В ходе такого преобразования компанию должен вести за собой лидер из верхнего эшелона, который задает четкую направленность предстоящих изменений и организует деятельность компании по реализации поставленных целей. В то же время этот лидер должен выслушивать мнения «низов» и передавать полномочия из штаб-квартиры в те звенья, где непосредственно решаются задачи бизнеса.
При использовании описанных здесь теорий компании следует в то же время уделять должное внимание изменениям как «жесткого», так и «мягкого» характера. В первом случае они касаются корпоративной структуры и систем, во втором — корпоративного персонала и организационной культуры. Цель должна формулироваться так: сделать компанию финансово устойчивой, чтобы люди хотели в ней работать.
Компании нужно добиваться спонтанности. Вместо того чтобы следовать жесткой форме преобразований и проводить эксперименты, ей надо реализовать вариант, при котором в ходе своих действий она может учиться. Для этого надо всемерно поощрять менеджеров на обучение. Тех же, кто не хочет или не может этого делать, нужно менять на других. Другими словами, компания должна хорошо усваивать то, что она узнала, и на основе выученных уроков убирать со своего пути все, что уже отжило и мешает ей двигаться дальше.
Для поощрения хорошей работы компании следует прибегать к различным стимулам. Скажем, вместо того чтобы платить менеджерам только в том случае, если будут достигнуты установленные финансовые цели, им надо платить за достижение целей, связанных с результатами их деятельности. При достижении этих целей вознаграждение должны получать и подчиненные им сотрудники. Вместо того чтобы делать ставку на стимулы, в основе которых заложен всего один параметр, будет лучше, если в компании разработают стимулы, поощряющие менеджеров и служащих добиваться максимально высоких результатов, на которые они способны.
И наконец, консультанты должны поощрять менеджеров думать и действовать так, чтобы они не привязывались жестко лишь к одному набору процедур. Приглашение консультантов зачастую приводит к тому, что менеджеры перестают претендовать на лидерство, а надо, чтобы все было наоборот: консультанты должны помогать менеджерам развивать лидерские качества. Поэтому менеджеров надо учить тому, чтобы они воспринимали консультантов лишь как инструменты, благодаря которым можно улучшить свою деятельность.
Выводы
Основной вопрос, на который пытаются дать ответ теории Е и О, формулируется так: надо ли в ходе преобразования уделять основное внимание экономической максимизации и эффективности (теории Е) или лучше сосредоточить усилия на формировании организационной культуры и стабильности (теории О)? Традиционно компании чаще фокусируются всего на одном аспекте. Однако подход, реализуемый на основе только теории Е или только теории О, может оказаться неудачным, хотя возможны случаи, когда все может завершиться благополучно при выборе любой из двух теорий. Возможно, целесообразно попытаться объединить эти теории, но для этого нужны соответствующие хорошо развитые навыки и умения, так как без них получить высокие результаты, как правило, не удается. Чтобы преуспевать, компании не должны отказываться от такой сложной задачи.
Вам также могут быть интересны статьи:
(Пока оценок нет)
Загрузка...