Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании (value-based management, VBM), — это инструмент, используемый корпорацией для достижения своей максимальной стоимости (рис. 1). При применении VBM используют приемы оценки, которые нужны потом для управления показателями деятельности, ведения контроля за бизнесом и принятия решений.
Стоимость компании определяется на основе дисконтированного потока денежных средств, которые она получит в будущем. Стоимость создается, если компания инвестирует капитал так, чтобы получаемая при этом доходность была выше стоимости получения этого капитала. Все стратегии и решения проверяются с точки зрения потенциала создания стоимости. Существует несколько способов применения модели VBM. Самый простой — использовать эту модель при составлении финансовой отчетности. В этом случае доходы сравниваются с начислениями на капитал (здесь имеет место экономическая добавленная стоимость). VBM также можно воспользоваться для составления смет капитальных вложений и определения их окупаемости, а также для проведения анализа инвестиций. Все инвестиции проверяются на степень их соответствия требуемым начислениям на капитал. При правильном применении этот подход позволяет привести в соответствие все виды деятельности и принимаемые решения ключевым факторам, влияющим на величину стоимости.
Содержание
Когда следует применять модель
Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании, применяется для задания целей, оценки показателей деятельности, определения бонусов и общения с инвесторами, а также для составления смет капитальных вложений, определения их окупаемости и оценки. При использовании традиционных систем учета определение стоимости компании осуществляется на основе таких показателей деятельности, как прибыль на акцию и рентабельность собственного (акционерного) капитала. Однако в этом случае не учитывается эффективность размещения ресурсов и управления ими, т. е. альтернативная стоимость инвестированного капитала. Из-за этого многие компании, производящие впечатление рентабельных, если судить по их документам, в действительности не всегда являются столь успешными.
В ходе применения этой модели необходимо уделить внимание следующим четырем областям, от которых зависит ее успешность:
- измерениям стоимости;
- менеджменту;
- мотивации;
- образу мышления.
Измерения стоимости требуют выполнения трех шагов. Во-первых, сформулируйте правила, на основе которых вы будете пересчитывать бухгалтерскую прибыль в экономическую (т. е. скорректируйте доходы так, чтобы устранить все отклонения в учете, которые в конечном счете сказываются на величине экономических результатов). Во-вторых, выявите наличие в компании центров VBM. Они могут быть крупными или небольшими, но в любом случае они должны сами нести ответственность за результаты своей деятельности. И в-третьих, скоординируйте деятельность этих центров так, чтобы согласовать решения (гармонизировать их) в масштабах всей компании. Это поможет отслеживать применение VBM при составлении ежемесячных отчетов по каждому структурному подразделению.
Но измерение стоимости — это одно, а вот действия на основе полученных результатов — совсем другое. Поэтому менеджмент и стоимость должны быть неразрывно связаны. Приемы, используемые при составлении бюджетов и планировании, надо скорректировать так, чтобы они были встроены в общую концепцию и соответствовали ей; к тому же необходимо установить связь между операционными и стратегическими рычагами влияния.
Материальное поощрение за увеличение стоимости позволяет менеджерам получить дополнительную мотивацию, побуждающую их думать и действовать так, словно они являются совладельцами компании, так как им платят как собственникам: при возрастании акционерной стоимости одновременно увеличивается и размер их вознаграждения. Поэтому размер бонусов и других стимулов должен соответствовать фактическим показателям деятельности, а не бюджетным, и тогда менеджеры смогут сфокусироваться на достижении максимально возможного богатства, а не ограничиваться лишь удовлетворением корпоративных ожиданий. Конечно, при таком подходе неизбежен риск, в том числе связанный со штрафными санкциями, которые последуют, если показатели деятельности окажутся ниже установленных. Но здесь можно упомянуть еще одно преимущество: переход от постоянно проводимых переговоров по поводу финансовых целей к разовому установлению величины бонуса значительно упрощает процесс планирования.
Как следует пользоваться моделью
При использовании управления, осуществляемого с учетом стоимости компании, следует принять во внимание следующие моменты.
- Постарайтесь принимать более качественные операционные решения и не зацикливайтесь на получении точных значений каких-либо показателей. Большую пользу VBM может принести, если вы определите зависимости между аспектами бизнеса и факторами стоимости .
- Избегайте применения сложных бухгалтерских приемов, нужных для получения более точных цифр.
- Абсолютная ценность не так важна, как сам процесс создания стоимости.
- Не применяйте VBM как инструмент разового использования, а интегрируйте его в стратегическое планирование и цикл планирования и контроля.
- Крайне важно добиться активной вовлеченности менеджеров высшего звена в деятельность компании и их реальной поддержки.
Выводы
Хотя управление, осуществляемое с учетом стоимости компании, описывается как инструмент для измерения финансовых показателей и даже для проведения теоретических вычислений, важно помнить, что VBM не предназначено для получения точных цифр, так как при его помощи может быть сложно определить прирост капитала. В частности, для этого требуется информация о будущих потоках денежных средств. При обращении к VBM большое внимание уделяется акционерной стоимости и накоплению наличности для инвестирования в краткосрочном периоде. Поэтому в этом случае обычно не рекомендуется прибегать к слишком детализированному или чрезмерно сложному варианту этой модели.
Вам также могут быть интересны статьи:
(Пока оценок нет)
Загрузка...