Модель «запасы, управляемые продавцом» (vendor managed inventory, VMI) применяется для оптимизации показателей функционирования цепи поставок. При выборе этой модели за поддержание уровня запасов ритейлера отвечает поставщик, который имеет полный доступ ко всем данным ритейлера о его запасах и должен сам делать заказы на покупку продукции для этого клиента.
Когда компании, входящие в цепь поставок, решают сотрудничать таким образом, их взаимодействие обычно выходит далеко за рамки простого обмена информацией; как правило, улучшаются (на взаимной основе) и скоординированные сторонами виды деятельности и процессы. Примером такого вида сотрудничества можно назвать VMI, при котором покупатель соглашается предоставить поставщику (т. е. продавцу) полномочия по управлению всем процессом пополнения запасов и контролю за уровнем его запасов. В самом простом виде этот вариант выглядит так. Поставщик получает задачу — обеспечивать на складе ритейлера наличие тех продуктов, поставками которых этот поставщик занимается. При такой организации оба участника могут больше фокусироваться на решении более важной задачи — как продать больше продукции конечным потребителям и сделать это более эффективно. Это приводит к смещению прежних акцентов поставщика при взаимодействии с ритейлером: если раньше он в первую очередь старался продать больше товаров ритейлеру, то теперь он прежде всего хочет, чтобы ритейлер продал как можно больше товаров покупателям.
Чтобы добиться этой цели, ритейлер предоставляет поставщику доступ к своим запасам и информации о спросе (либо напрямую, при личной встрече, либо через высокоавтоматизированные системы передачи электронных сообщений) и задает целевые параметры по наличию продукции у себя на складе. Поставщик периодически принимает решения по необходимым поставкам, определяя объемы повторных заказов, порядок и сроки их отгрузки. В результате такого подхода вместо того, чтобы ожидать, когда ритейлер пришлет повторный заказ, поставщик сам инициирует пополнение запасов своего клиента. VMI — эффективный для этого прием, позволяющий поставщику правильно реагировать на спрос, т. е. не создавать побочных эффектов, которые бывают при принятии решений о закупках в сфере розничной торговли (например, эффект хлыста ). Более того, модель VMI была разработана для устранения или хотя бы минимизации дефицита при поставках, а также для снижения издержек у всех членов цепи поставок. Поэтому важным показателем работы поставщика теперь является не время выполнения заказа, а наличие запасов и их оборачиваемость.
Суть эффекта хлыста состоит в том, что, если рассматривать движение товара по цепи, можно заметить, что даже небольшое колебание спроса на ее конце приводит к более сильному колебанию спроса на вышестоящем уровне. И чем дальше мы продвигаемся от конца цепи, тем больше становится размах этого колебания.
Содержание
Когда следует применять модель
Некоторые исследователи считают, что VMI особенно подходит для относительно стабильных условий ведения бизнеса, при небольшой неопределенности спроса и поставках стандартной продукции в больших объемах. Однако, как свидетельствуют и эмпирические данные, и результаты моделирования, VMI намного более эффективен, чем традиционные методы пополнения запасов, и для продукции, приобретаемой в небольших объемах, с нестабильным спросом, хотя, конечно, переход на VMI в этом случае гораздо более трудоемок.
VMI — очень перспективная и многообещающая модель для поставщиков, так как она позволяет им иметь меньшие избыточные производственные мощности и добиваться более высокой производительности, не увеличивая при этом своих запасов и не снижая целевых коэффициентов выполнения заказов. Более того, если ресурсные возможности ограничены, очень полезно знать, поставку каких продуктов можно задержать, не навредив при этом объему продаж у ритейлера.
Когда следует пользоваться моделью
Мы выявили различные общие и некоторые специфические последствия от перехода на VMI, учитывающие особенности ритейлеров и поставщиков. Все компании, задействованные в реализации этой модели, должны понимать, что успех в значительной степени зависит от того, какие отношения установятся между компаниями. Если VMI считается только техническим решением, не затрагивающим общественные и человеческие аспекты применяющих этот подход людей, то ожидаемых выгод, скорее всего, получено не будет. Чтобы это произошло, при применении VMI нужны эффективная командная работа и активная вовлеченность всех участвующих компаний. Без необходимых отношений между сторонами, использования метрик функционирования цепи поставок и наличия правильной организационной структуры VMI закончится, очевидно, неудачей.
Если рассматривать модель VMI с точки зрения ритейлера, решение о переходе на нее можно принимать без внимания к тому, какие у поставщика сложились отношения с другими клиентами. Порой ритейлеры могут колебаться и не спешить переходить на вариант VMI из-за того, что не хотят отказываться от ведения закупочных видов деятельности, так как для этого направления бизнеса, как считается, нужны одни из ключевых компетенций компании. Поэтому организационные стимулы и метрики должны быть согласованы с целями VMI. Например, бонусы за объемы продаж часто выдаются за достижение краткосрочных целей по продажам, что не соответствует целям VMI. Кроме того, ритейлерам приходится отслеживать показатели функционирования поставщика, руководствуясь при этом собственными стандартами обслуживания своих потребителей, которые и являются конечной целью эффективного пополнения запасов. Тем не менее модель «запасы, управляемые продавцом» решает проблему, возникающую из-за конфликта между показателями функционирования по запасам и по уровню обслуживания потребителей.
Для поставщиков основное преимущество от VMI — снижение степени неопределенности спроса, благодаря чему они могут сократить избыточные производственные мощности и запасы. Но помимо этого есть и другие плюсы. Так, поставщики получают больше возможностей по координации поставок своей продукции разным клиентам и могут составлять графики отгрузки (либо с некоторой задержкой, либо с некоторым опережением) своих товаров с учетом своих производственных графиков, положения дел с запасами ритейлеров и транспортными мощностями. При VMI частота поставок продукции, как правило, возрастает.
Более высокая скоординированность выполняемых и поставляемых заказов, связанных с пополнением запасов, позволяет многим ритейлерам повысить качество обслуживания. Не очень срочная доставка одному ритейлеру может быть задержена на день-другой, чтобы совместить ее с очень важной доставкой другому клиенту. А меньшая, чем обычно, партия поставки одному ритейлеру позволяет одновременно доставить более крупную партию другому. Получая возможность лучше балансировать запросы всех своих партнеров, поставщик может улучшить показатели функционирования системы так, чтобы это не пошло во вред ни одному из его клиентов. А ритейлеры выигрывают, помимо прочего, и потому, что могут быть уверены, что при возникновении у них критической ситуации с запасами они получат все необходимое внимание со стороны поставщика. Если же VMI не применяется, поставщику гораздо сложнее устанавливать приоритеты отгрузок своей продукции разным клиентам.
При применении VMI возникает один интересный побочный эффект: обслуживание, связанное с доставкой продукции, улучшается и у тех ритейлеров, которые сами не участвуют в программе запасов, управляемых продавцом, но заказывают товары у поставщика, реализующего модель VMI с другими ритейлерами. Это результат того, что теперь этот поставщик может более эффективно планировать свое производство и, следовательно, повысить качество обслуживания всех своих клиентов. Кроме того, благодаря постоянному наличию продуктов в продаже повышается качество обслуживания потребителей в розничных магазинах, а это ведет к увеличению объемов продаж. Поэтому у всех взаимодействующих в этой цепи компаний повышается рентабельность.
Значительные преимущества от VMI получают как поставщики, так и ритейлеры.
Двойные преимущества
- Благодаря применению коммуникаций типа «компьютер-компьютер!» сокращается число ошибок при вводе данных. При этом возрастает скорость этого процесса.
- Обе стороны заинтересованы в предоставлении более качественных услуг конечному потребителю. При наличии нужного товара в тот момент, когда он требуется конечному потребителю, выигрывают все заинтересованные лица.
- Между поставщиком и ритейлером устанавливаются по-настоящему партнерские отношения. Они теперь взаимодействуют более тесно, и их связи становятся более прочными.
Преимущества, получаемые ритейлером
- Ему теперь легче добиваться одной из своих целей — повысить коэффициент наличия товаров, получаемых от поставщика, и коэффициент удовлетворения запросов конечного потребителя и при этом снизить уровень своих запасов.
- Так как ответственность за поставки товаров теперь возложена на поставщика, сокращаются затраты ритейлеров, связанные с планированием и осуществлением закупок.
- Благодаря наличию нужных продуктов в нужное время повышается общее качество обслуживания потребителей.
- Поставщик теперь более ориентирован на качественное обслуживание ритейлера.
Преимущества, получаемые поставщиком
- Благодаря наглядности данных, относящихся к месту совершения продаж ритейлера, ему легче заниматься прогнозированием своей деятельности.
- Программы стимулирования спроса легче учитывать в планах по запасам.
- Сократилось число ошибок в выполнении заказов ритейлера (из-за чего в прошлом порой возникали ситуации возврата отправленной продукции).
- Наглядность уровней запасов помогает расставить приоритеты (пополнить или, наоборот, сократить уровень запасов). До перехода на VMI поставщик не занимался анализом количества или ассортимента заказываемых продуктов. Теперь же поставщик может видеть потенциальную потребность в каком-либо виде продукта еще до того, как на него поступит заказ.
Выводы
Хотя модель «запасы, управляемые продавцом» пользовалась популярностью у компаний Wal-Mart и Procter & Gamble еще в конце 1980-х гг., широкое распространение она получила только в последнее время. Во многом это произошло благодаря появлению на рынке современных информационных и коммуникационных технологий, позволивших передавать данные в режиме реального времени. После реализации VMI в указанных выше компаниях этот подход на самом деле становится все более популярным в различных отраслях и серьезно заинтересовал такие компании, как Kmart, Dillard Department Stores, JCPenney, Campbell Soup, Johnson & Johnson и Barilla.
Самой критической частью при реализации VMI является электронный обмен информацией. И действительно, успех внедрения VMI часто зависит от наличия интегрированных информационных систем, состоящих из компьютерных платформ, коммуникационных технологий, а также систем идентификации и отслеживания продуктов. Поэтому понятно, почему переходу на VMI мешает наличие разных протоколов передачи данных и разных серийных номеров изделий.
Вам также могут быть интересны статьи:
(Пока оценок нет)
Загрузка...