Большинство сегодняшних навязчивых идей, связанных с поиском эффективных ключевых показателей эффективности (КПЭ), можно отнести к появлению в 1980-х гг. системы всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), когда такие производители, как Xerox, осознали, что конкуренты японцев могут продавать товары за цену ниже себестоимости производства аналогичных товаров в Японии. Исследования подтвердили, что именно это обстоятельство стало причиной успешного применения японскими компаниями принципов TQM.
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько эффективно мы избавляемся от недостатков в наших процессах?
Ключевым принципом данного подхода является то, что качество должно быть встроено в процесс производства продукта, а не проверяться в конце сборочной линии. Наряду со многими другими выгодами обеспечение встраивания качества в процесс может значительно снизить производственные затраты и почти свести на нет возврат изделий с проверки обратно на сборку для переделки (или от клиента обратно на сборку, что еще более затратно).
Для западных компаний, быстро подхвативших идеи своих восточных конкурентов, стоимость переделок стала ключевым показателем качества. Западные гуру в области качества, такие как Филип Кросби, обосновали, что целью должно быть отсутствие переделок — или нуль дефектов. Кросби представил методологию к обеспечению нуля дефектов в своей основополагающей работе Quality is Free.
Более того, внедрение проверок в процесс позволяет выявлять проблемы как можно раньше и исключать дальнейшую работу с продуктом, который уже не соответствует спецификации.
Содержание
Как проводить измерения
Метод сбора информации
В зависимости от отрасли или сектора экономики сбор данных может осуществляться множеством способов. Многие производители определяют требования к переделкам автоматически, компании же по предоставлению услуг чаще ориентируются на письменные отчеты о недостатках или отклонениях своего «продукта».
Формула
Коэффициент переделок — это процент прошедших контроль изделий, которым требуется переделка. Если на 100 проверенных изделий приходится 4, прошедших переделку и затем повторны и контроль, то коэффициент переделок равен 4%.
Частота измерения зависит от отрасли и степени давления заказчика. Производственные компании могут измерять показатель на еженедельной основе, для сервисных компаний более подходит месячный период, некоммерческие организации могут проводить измерения ежемесячно или ежеквартально.
Источником информации является процесс, в ходе которого создается продукт, или потребитель этого продукта.
Поскольку необходимая информация является легкодоступном, трудозатраты и стоимость сбора данных минимальны.
Целевые значения
Целевым значением показателя всегда должен быть 0% переделок.
Пример. Этот отвлеченный пример (в сокращенном варианте) взят у компании Carpenter Group LLC, специализирующейся на анализе эффективности. Пример показывает стоимость недостаточного внимания к качеству (куда входят существенные расходы на переделки). Показано, что получение клиентом продукта, прежде чем определена необходимость его переделки, может привести к куда более серьезным финансовым затратам.
Компания Strategically Fine Writing Instruments (SFWI) является производителем пишущих ручек ручной работы со штатом 20 человек, большинство из которых занято на производстве.
Розничная цена одной ручки — 89,85 долл., оптовая цена — 42.25 долл., себестоимость — 18,20 долл., соответственно прибыль — 24,05 долл. за одну ручку.
В феврале 2006 г. основной заказчик компании уведомил SFWI о возврате 4000 находящихся на складе ручек, приобретенных в течение последних трех месяцев. Претензия заключалась в появлении подтекания у ручек. Также за указанный период было продано 2500 ручек. Затраты на обратную транспортировку проданных ручек составили 35,85 долл.
SFWI немедленно остановила продажи и отгрузку для дальнейшей проверки, стоимость которой составила 400 долл. В ходе проверки было установлено, что внутренний контейнер для чернил имел толщину стенки в пределах допустимых отклонений. Проверка также выявила, что в октябре 2005 г. в конструкцию контейнера были внесены изменения, в результате чего стенка стала тоньше.
При установке или транспортировке контейнера в более тонкой стенке появлялись трещины, вызывая слабую течь. SFWI сделала вывод, что все контейнеры, закупленные после внесения изменений, необходимо заменить. Стоимость 25 000 контейнеров, находящихся на складе, и 8000 штук, установленных в ручки, составила 2500 долл.
Были подняты данные всех розничных покупателей ручек. Эта информация была использована для направления уведомлений об отзыве проданного товара. Система учета показала, что 52 952 клиента зарегистрировали свою покупку с ноября 2005 г. по февраль 2006 г.
SFWI информировала об этом отзыве своих 664 оптовых покупателей. Стоимость каждого уведомления составила 2,17 долл., включая конверт для возврата ручки по почте. Возврат ручек оптовыми покупателями (40 000 ручек) обошелся компании в 14 608 долл.
Время переделки одной ручки составило 5 минут. Часовая ставка рабочего, занятого на этой операции, составила 15 долл. в час, что в пересчете на одну ручку равно 1,25 долл. У 8000 уже готовых ручек необходимо было заменить контейнер. Замена контейнера стоила SFWI 2 долл. за единицу.
На проверку двух ручек уходит 15 секунд. 21 110 ручек были проверены за 0,125 долл. за каждую. Вдобавок 25 000 контейнеров, находящихся на складе, были признаны негодными.
Компании пришлось пойти на переделку контейнера. Стоимость переделки составляла 2000 долл. Однако для ускорения процесса SFWI заплатила поставщику 10 000 долл.
Были учтены также затраты по гарантии. В целом они составили 4,25 долл. за одну ручку. SFWI также пришлось заплатить 14643,85 долл. транспортных расходов за возврат складских запасов оптовых покупателей. Общие потери вследствие низкого качества ручек составили 603558,57 долл.
Замечания
При обнаружении необходимости переделок чрезвычайно важно предотвратить появление атмосферы осуждения. Если при возникновении любых проблем начинается «охота на ведьм», то может сложиться тенденция к сокрытию и умалчиванию этих проблем.
Затраты на измерение объема переделок должны покрываться за счет расходов на повышение эффективности производства через встраивание контролирующих операций в производственный процесс.
Вам также могут быть интересны статьи:
(Пока оценок нет)
Загрузка...