Рассказывание историй — сторителлинг

Бизнес — серьезное дело, не так ли? Чтобы довести до других то, насколько серьезно мы относимся к бизнесу, мы говорим о данных и информации сухим, неэмоциональным языком, тем самым демонстрируя наш высокий профессионализм.

Глядя на нас, можно подумать, что в деловых коммуникациях нет ничего важнее, чем сообщение фактов и данных, которыми потом могут воспользоваться другие люди для осуществления своих действий и принятия решений. Но на самом деле все это не так, и этой информации недостаточно! Истина заключается в том, что язык бизнеса является скучным и никого ни на что не вдохновляет.

Именно использование богатства живого языка, метафор, историй о нашем положительном и отрицательном опыте, рассказов, которые показывают нас с другой стороны, историй о критических ситуациях в бизнесе вызывает доверие к нам как к профессионалам, привлекает больше слушателей, позволяет добиваться более глубокого понимания того, о чем вы говорите, способствует лучшему запоминанию новой информации.

Традиция рассказывать истории повелась еще до появления письменности. Эта традиция, по сути, носит интимный характер, поскольку между рассказчиком истории и аудиторией устанавливается особая связь. При выслушивании истории в самые драматические моменты в кровь слушателя выбрасывается кортизол, повышающий уровень стресса, а в моменты наивысшего эмоционального напряжения высвобождается окситоцин, который, как считают все больше специалистов, отвечает за релаксацию, доверие и психологическую стабильность. Истории сильнее влияют на физиологию и психологию слушателя, чем сухое перечисление фактов и цифр. К тому же в тех случаях, когда мы эмоционально вовлечены в происходящее, мы можем больше запомнить информации и дольше держать ее в голове.

Вспомните еще раз истории из детства, которые отложились у вас в памяти. Возможно, в те моменты, когда вы их слушали, вы были напуганы, зачарованы и даже испытывали чувство отвращения, но даже сейчас они все еще влияют на вас.

Рассказывание историй все чаще применяется и в бизнесе. Для подтверждения этого достаточно сослаться на программу «TED1: Ideas worth spreading» («TED: идеи, которые стоят того, чтобы их распространяли»), огромная популярность которой свидетельствует о том, что люди отдают предпочтение историям, нежели формальным докладам на различные бизнес-темы.

Конечно, истории нужно уметь рассказывать, и если вы владеете этим навыком, то можете улучшить ваше положение как профессионального менеджера. Структуру успешных рассказов в свое время проанализировал Густав Фрейтаг, немецкий романист XIX в., который представил ее в работе, опубликованной еще в 1863 г., в виде пирамиды.

• Экспозиция: описание места действия и знакомство с персонажами.
• Завязка (также иногда называемая более научно — компликация): событие, после которого начинаются определенные действия.
• Нарастание интриги: действия осуществляются все более динамично и масштабно и подходят к своему пику.
• Кульминация: действие становится максимально напряженным.
• Движение к развязке: после кульминации происходят некоторые события, а мы приближаемся к концу истории.
• Решение: главный герой справляется с проблемой или конфликт решается в его интересах.
• Завершение: объясняются все таинственные моменты рассказа, сюжетные линии сводятся воедино, но иногда какие-то части не разъясняются, чтобы оставить «мостик» для продолжения рассказа в будущем или чтобы заставить читателя мучиться вопросами.

Независимо от того, решите ли вы следовать классической модели развития сюжета или вставите в деловой разговор краткий, на две строчки, анекдот, хорошая история окажется более полезной для конечного результата, чем употребление современной бизнес-терминологии.

Когда следует применять модель

Истории можно вплетать почти в любой разговор и использовать их для разных целей: чтобы рассказать что-нибудь о себе, чтобы привлечь внимание собеседника к бизнес-идее и добиться его вовлеченности, чтобы его информировать и просветить по какому-то вопросу, чтобы решить проблему, чтобы продать идеи или продукты или чтобы помочь другим сосредоточиться на важном для работы предмете.

Как следует пользоваться моделью

Ниже представлена небольшая подборка идей о том, как использовать истории в зависимости от ситуации.

Чтобы рассказать что-нибудь о себе

Вы только что стали членом команды, но пока остаетесь в ней новичком: другие члены о вас знают очень мало. В вашем резюме представлена лишь фактическая информация, но узнать из него о том, что вы на самом деле из себя представляете как человек, вашим коллегам трудно. Поэтому расскажите о себе: какой вы человек и каков ваш опыт. После этого члены команды станут воспринимать вас как живого человека, а не как имя и фамилию в документе. Используйте истории, чтобы рассказать и о своих слабостях. Если вы умело воспользуетесь историями, то сможете хорошо себя представить команде и станете для нее «своим» человеком.

Чтобы, добиться вовлеченности

Вы собираетесь начать с вашей командой новый проект или задание. Чтобы вдохновить и мотивировать ее членов, предупредить их о потенциальных рисках и помочь представить предстоящую работу в правильном контексте, расскажите им небольшие истории о похожих проектах.

Чтобы просветить по какому-то вопросу

Рассказывание историй предназначено для нашей креативной, связанной с воображением стороны мозга и помогает слушателю визуализировать те вещи, которые не находятся непосредственно перед его глазами. Истории собирают восприятия, эмоции, идеи, факты и последствия воедино и делают их однородными, а поскольку история вызывает ряд чувств, посылаемое ею сообщение проникает глубже, чем при простом перечислении фактов, и может быть использовано при различных стилях обучения.

Представьте, что члены вашей команды расстроены, потому что, несмотря на все их усилия, им не удалось добиться тех показателей, на которые они рассчитывали. Они хотят видеть нужный результат немедленно, и поэтому вам нужно помочь им начать ориентироваться на более длительный период и убедить их, что шаг за шагом они будут добиваться необходимых перемен и что со временем эту разницу заметят и другие. Попробуйте рассказать членам своей команды подходящую для этой ситуации историю, например следующую.

Во время огромного прилива на берег выбросило тысячи морских звезд. Один маленький мальчик решил этим звездам по
мочь. Он брал их по одной и относил в воду. Проходящий мимо человек спросил мальчика, что он делает. «Я спасаю морских звезд», — ответил мальчуган. «Но ведь их так много, — отреагировал на его слова прохожий, — ты все равно не сможешь помочь им всем. В этом нет никакого смысла».

Маленький мальчик поднял еще одну морскую звезду и отнес ее к воде. Потом он подумал секунду и сказал: «А вот для этой звезды смысл есть».

Чтобы решить проблему с помощью метафоры

Чтобы придумать метафору, полезную для решения проблемы, можно воспользоваться следующей последовательностью шагов.

1. Подумайте о похожей, но не связанной с первой проблеме —
   метафорической.
2. С помощью мозгового штурма предложите решения для метафорической проблемы, временно отложив в сторону первоначальную задачу.
3. Свяжите предложенные решения метафорической проблемы с исходной задачей, создавая таким образом для нее творческие решения.

Например, ваша проблема заключается в том, чтобы мотивировать ваших сотрудников выполнять больше заданий и чтобы они добивались высоких результатов. На этапе 1, метафорическом, вы могли бы рассмотреть совсем другую задачу: как помочь вашим пчелам производить больше меда и чтобы этот мед был более качественным.

При создании метафоры измените существительные (персонал — на пчелы, работа — на мед) и глаголы (мотивировать — на
помочь), хотя на следующих этапах сохранять по крайней мере некоторое сходство между глаголами будет труднее.

На втором этапе в ходе мозгового штурма обсудите все возможные способы, с помощью которых можно было бы помочь пчелам производить больше меда:

• переселить их в новый улей;
• переместить улей ближе к лучшим цветам;
• посадить поблизости от улья больше цветов и лучше за ними ухаживать;
• посадить в улей больше пчел;
• разделить рой на две части и одну переселить в другой улей;
• убедиться, что ваши пчелы самые продуктивные;
• защищать пчел от хищников и болезней;
• заменить пчелиную матку;
• добиться, чтобы вентиляция улья была хорошей;
• убедиться, что у пчел имеется достаточное количество пищи в зимний период.

На третьем этапе оформите решения этой проблемы, полученные при мозговом штурме, в виде своего рода карты, вроде той, которая показана в таблице.

Пытаясь с помощью мозгового штурма найти решение проблемы, вы неизбежно используете, помимо прочего, все свои знания, относящиеся к этой проблеме, что ограничивает ваше мышление. Когда же вы пытаетесь решить метафорическую проблему, вас больше не сдерживают знания или убеждения, относящиеся к первоначальной проблеме, и поэтому вы можете мыслить более свободно.

Чтобы продавать продукты и идеи

Как видно на рисунке, для оказания влияния на других можно использовать четыре основных подхода.

При продаже продуктов или идей нужно поставить себя на место человека, на которого вы хотите повлиять. Как он с вами говорит? Выстроены ли его аргументы или потребности на чистых фактах и рациональном обсуждении (голова) или же он руководствуется скорее эмоциями (сердце)? Излагайте свою историю с учетом этой информации.

• Под сердцем здесь понимаются эмоциональные аргументы.
• Под головой — рациональные аргументы.
• Под привлечением — стремление убедить другого действовать вместе с вами.
• Под побуждением — стремление принудить другого действовать вместе с вами.

Предположим, вы турагент, который пытается продать тур влюбленной молодой паре. Вот на чем он будет делать акцент.
Представьте, что вы находитесь на белоснежном песчаном пляже, ваши ноги ласково омывают набегающие морские волны, а на голубом небе нет ни облачка… (Сердце/привлечение.)

Ваши следующие клиенты очень ограничены в средствах и поэтому хотели бы отправиться только в ту поездку, которую они могут себе позволить. В этом случае вы прибегаете к другим аргументам:
В вашем ценовом диапазоне мы можем предложить только три варианта поездок: тур выходного дня в Прагу, длительные выходные на лыжах в Австрии или пятидневную поездку на велосипеде без гида вдоль Луары. Все остальные варианты, к сожалению, не попадают в ваш ценовой диапазон. (Голова/ побуждение.)

Если говорить о должности менеджера, то, чем лучше вы знаете свою команду и те факторы, которые движут ими, — драйверы, тем точнее вы можете рассказывать свои истории, чтобы они соответствовали стилю мышления ваших подчиненных и тем самым оказывали более сильное влияние.

Чтобы акцентировать внимание на важном

Чтобы привлечь внимание вашей команды к тому, что действительно важно, ее члены должны уметь эмоционально идентифицировать себя с историей. Если этого удается добиться, у них возникнет чувство, что они должны действовать. Например, вы могли бы описать правила гигиены труда и техники безопасности на рабочем месте, как это написано в вашей инструкции, однако такая информация обычно воспринимается равнодушно. Вместо этого вы могли бы им рассказать о несчастном случае с очень тяжелыми последствиями, при котором пострадали сотрудники, не обращавшие внимание на установленные правила.

Вместо «Правило 14 гласит, что все работники производственной линии должны собирать в пучок длинные волосы и работать в защитном шлеме» расскажите членам вашей команды о недавней трагедии, которая случилась у конкурента. Одна из их работниц забыла собрать волосы в пучок и не надела защитный шлем при работе на таком же оборудовании, на котором работаете и вы. В тот момент, когда женщина наклонилась вперед, оборудование затянуло ее волосы и она была скальпирована — осталась вообще без волос. В тот же день она умерла в больнице. Если работница выполнила бы правило 14, то с ней ничего бы не случилось и она осталась бы в живых.

Чтобы управлять конфликтом

В конфликтных ситуациях прямое вмешательство в них может породить еще больше проблем. Постарайтесь, чтобы каждая сторона в конфликте рассказала свою версию произошедшего. Для этого пусть каждая сторона по очереди и не перебивая объяснит, что, по ее мнению, стало причиной конфликта, какие чувства он у нее вызвал, что ее в этом случае интересует и как она хотела бы разрешить конфликт. Правила здесь простые: сторону никто не может перебивать и она сама не должна во время своего объяснения нападать на другие вовлеченные в конфликт стороны. Часто эти рассказываемые истории раскрывают основные проблемы, о которых другие стороны могут и не знать; показывают человеческую сторону разбираемого вопроса и побуждают стороны понять, какие чувства испытывает другая сторона.

Чтобы представить видение или стратегию

Представьте, что генеральный директор крупной компании излагает свое видение персоналу.

За двухлетний период мы увеличили нашу маржу прибыли на 7%, сократили наши расходы на 3,5% и в третьем квар-
тале добились, как мы видим, устойчивого роста доходности. Численность персонала у нас практически не меняется, при этом ряд должностных позиций у нас заморожен, но немного повысилась текучесть кадров…

Это типичное заявление генерального директора о видении. Оно сухое и скучное, и поэтому у большинства слушателей цифры в одно ухо влетели, а из другого вылетели.
А теперь представьте другой вариант.

Когда мне было девять лет, у меня обнаружились некоторые способности к бегу по пересеченной местности и я стала регулярно участвовать сначала в местных, а затем и общенациональных соревнованиях школьников. В моих первых забегах я плохо стартовала и потом с изумлением смотрела на спины 20 человек, которые бежали впереди меня. Я не могла понять, как я могу победить в забеге, где для этого придется обогнать так много других участников. Мой отец дал мне простой совет, которым я руководствуюсь до сих пор. Он сказал: «Ты должна сосредоточиться только на одном человеке, на том, который в забеге к тебе ближе всего. Сначала обгони только его». После этих слов то, о чем я не смела даже мечтать, стало вполне возможным: для этого мне нужно только бежать чуть быстрее, чтобы обогнать вначале только одного человека, бегущего передо мной. После этого я смогу сосредоточить свое внимание на спине следующего бегуна, и опять это будет только один человек впереди меня.

Начав работать в этой компании, я стала изучать наших конкурентов и сначала подумала, что очень многие из них нас опережают, и поэтому непонятно, кого из них нужно считать основным нашим соперником. Но затем я вспомнила совет моего отца. Что корпорация XYZ прямо сейчас делает такого, чего мы не могли бы сделать лучше ее? Мы сосредоточили свое внимание на том, чтобы просто быть на шаг впереди нее. После этого мы увидели, что следующим ближайшим нашим конкурентом, от которого мы в тот момент отставали, была компания АВС. Мы задали тот же самый вопрос: что нам нужно сделать, чтобы ее немного опередить? И мы это сделали. Работая совместно, мы сделали всего несколько небольших шагов, чтобы оставить позади многих наших конкурентов, и за два года в общей гонке мы переместились с двадцатого места на третье. А еще через два года мы эту гонку выиграем…

Эта метафора запомнится всем присутствующим. Она эмоционально была воспринята аудиторией и приоткрыла для всех присутствовавших окно в мир рассказчицы. Генеральный директор показала своим сотрудникам возможности, использовав для этого историю. А вот цифры здесь оказались почти несущественными.

Выводы

Рассказывание историй — веселое занятие. Разрешите себе получать удовольствие на работе и начните запасаться рассказами, которые вы можете использовать, чтобы привлечь ваших сотрудников, начальников, заказчиков и коллег. Используйте личные истории, пересказывайте истории других людей, вспоминайте интересные события в вашей жизни и жизни других людей. Кроме того, вспомните о своих громких победах и неудачах. Вплетайте повествовательные нити в ткань бизнес-истории и наблюдайте за реакцией слушателей.

(3 оценок, среднее: 5,00 из 5)

Загрузка...