Анализ рисков и вознаграждений

Анализ рисков и вознаграждений применяется для графического представления потенциальных выгод стратегических выборов и связанных с ними рисков. Результатом использования этой модели являются оценочные значения привлекательности стратегических выборов.

Затем на основе этих показателей принимаются решения по распределению ресурсов. Анализ рисков и вознаграждений строится по той же схеме, что и анализ соотношения рисков и доходности, к которому прибегают для оценки таких финансовых продуктов, как облигации и опционы.

Модель анализа рисков и вознаграждений
Модель анализа рисков и вознаграждений

Когда следует применять модель

Анализ рисков и вознаграждений можно проводить с любой степенью детализации. Главный исполнительный директор может сам провести его в первом приближении хоть на клочке бумаги, а может поручить команде аналитиков выполнить всесторонний анализ, включающий развернутые исследования рынка, расчет прибыли на инвестированный капитал (return on investment, ROI), разработку сценариев и анализ чувствительности. При любом из этих двух подходов основные шаги будут одинаковы.

Если выбрать этот инструмент, можно сравнить друг с другом совершенно разные виды проектов и их комбинации. Объединение проектов может повлиять на распределение ресурсов, чтобы оно было сбалансированным и соответствовало распределению рисков в компании. Однако эта модель не может показать изменения рисков и вознаграждений, если некоторые стратегические выборы объединяются на основе разных моделей. Взаимосвязанность стратегических выборов в этой модели во внимание не принимается.

Как следует пользоваться моделью

Руководители, менеджеры и аналитики сначала должны составить список стратегических выборов и тех потенциальных вознаграждений, которые можно ожидать от каждого из них. Например, в число таких выборов можно включить развитие международного рынка, предложение на рынке нового продукта, совершенствование профессионального управления закупками, аутсорсинговое производство. В совокупности инвестиции и дополнительная экономия и / или снижение затрат являются потенциальным вознаграждением, размер которого можно оценить количественно. Кроме того, стратегические выборы для выбора можно ранжировать на основе качественных факторов, таких, скажем, как улучшение имиджа компании или развитие способностей в новой, только образующейся сфере (например, технологической).

Каждый стратегический выбор надо детально проанализировать, чтобы оценить те риски, которые его сопровождают. И число факторов, рассматриваемых в этом случае, входят: объем инвестиций, угрозы в отрасли, необходимость отказаться от других вариантов при выборе данного, влияние на отношения в цепи поставок и наличие барьеров, препятствующих уходу с рынка.

После того как все выборы нанесены на диаграмму, составляемую при проведении анализа рисков и вознаграждений, полезно провести «мозговой штурм», чтобы найти способы минимизировать риски, связанные с теми выборами, у которых высокий потенциал получения прибыли. Точно так же можно найти способы повышения отдачи от относительно безопасных выборов. Анализ рисков и вознаграждений можно проводить более расширенно, если добавить к нему еще одну координату, и тогда мы получим анализ рисков, вознаграждений и ресурсов. При выборе этой разновидности анализа количество требуемых ресурсов на диаграмме изображается кружками или «пузырями» соответствующего размера. Другими словами, стратегические выборы, для реализации которых нужно значительное количество ресурсов, показываются в виде «пузырей» более крупного размера по сравнению с «пузырями» ресурсоэкономных выборов. Такое представление помогает найти лучший вариант, где риски, вознаграждения и ресурсы достаточно хорошо или к полной мере согласованы-друг с другом.

Последнее, что надо сделать, — сбалансировать риски, вознаграждения и ресурсы с учетом распределения рисков, желательного для компании. Руководство компаний, стремящееся избегать рисков, в первую очередь будет уделять внимание решениям, направленным на длительную и бесперебойную деятельность, и поэтому будут соглашаться на варианты не с самыми высокими вознаграждениями. Руководство компаний с более сильно развитым духом предпринимательства и готовое идти на риск предпочтет вариант с более высокими вознаграждениями, даже если он сопровождается более высокими рисками. Конечно, и в этих условиях соотношение вознаграждения и риска для компании должно быть в целом благоприятным.

Выводы

В стратегическом менеджменте есть одна серьезная ловушка — решения часто принимаются на основе ограниченной информации и без учета различных перспектив. Неточные, излишне оптимистические или просто нереалистические прогнозы о потенциальных вознаграждениях стратегических выборов приводят к тому, что анализ рисков становится второстепенным. К тому же оцениваемый риск часто занижается. Из-за этого стратегический выбор может быть представлен гораздо лучше, чем он есть на самом деле.

У модели анализа рисков и вознаграждений есть один существенный недостаток: оценка рисков, вознаграждений и возможных ресурсов является результатом комплексного воздействия разных факторов. Причем весовое значение каждого фактора и степень их взаимозависимости обычно находятся под влиянием эмоций.

Чтобы добиться максимального результата от анализа рисков и вознаграждений, рекомендуется провести сравнение большого числа возможностей, что в итоге позволит прийти к минимально возможному числу стратегических выборов. Кроме того, также желательно достаточно глубоко и всесторонне проанализировать все потенциальные риски и вознаграждения. Самая большая ловушка, которая поджидает аналитиков при этом, — излишнее упрощение ситуации и недостаточное внимание сложности факторов и их взаимовлиянию.