Квадранты изменений

Основная идея этой модели заключается в том, что выбор самой подходящей стратегии изменений зависит от того, находится ли компания в так называемом «теплом» или «холодном» состоянии, и того, является ли мотивация к осуществлению преобразований «теплой» или «холодной».

Компания считается «холодной», если общую направленность действий задают правила, положения регулирующих органов, системы, структуры и процедуры, а для получения нужных результатов используются контроль и координация. Компании такого типа не проявляют особой готовности (а часто ее вообще нет) к тому, чтобы добиваться более высоких результатов. В «теплых» компаниях нормы и ценности являются общими и охватывают всех сотрудников, которые к тому же знают, в каком направлении должна развиваться компания.

Под «холодной» мотивацией к изменениям понимают объективное реагирование на происходящее, в том числе при возникновении чрезвычайных ситуаций, таких как угроза банкротства, резкое сокращение рыночной доли, доходов, прибыли или неизбежная жесткая конкурентная борьба. Вместе с тем при «теплой» мотивации к осуществлению преобразований в качестве движущей силы в первую очередь выступают личные и профессиональные амбиции. Взяв за основу четыре разновидности комбинаций «теплых» и «холодных» компаний и мотиваций, можно выделить четыре возможных стратегии изменений: вмешательство, реализация, трансформация и инновация (рис. 1).

Квадранты изменений
Квадранты изменений

Когда следует применять модель

Модель квадрантов изменений может быть полезна для определения так называемых агентов изменений (change agent), т. е. выявления лиц, активно участвующих в процессе преобразований, и установления масштабов и временных параметров изменений, чтобы затрачиваемые при этом усилия позволили добиться максимального успеха. Эта модель применяется для выбора правильной стратегии преобразований, учитывающей вид изменений и тип компании, в которой предлагается их провести. Модель квадрантов изменений составляется по результатам собеседований с руководителями и ведущими специалистами компании. Такой качественный анализ является ключом к определению стратегии преобразований, наиболее подходящей для компании.

Как следует пользоваться моделью

После анализа обоих типов компаний и обоих видов мотиваций к осуществлению изменений при помощи таблицы можно определить подходящую для изучаемого случая стратегию изменений.

Четыре стратегии изменений
«Теплая» компания, которая хочет заниматься преобразованиями «Теплая» компания, которая вынуждена заниматься преобразованиями
Адаптация имеющихся амбиций и энергии и их использование для формирования долгосрочного видения и его реализации. Мотивация на совместное создание чего-то нового. Открытость к творческим предложениям снизу. Готовность изменять конечную цель Эффективное использование имеющихся идей, реализуемых с учетом заданной конечной цели. Участие происходит на основе четко сформулированных конечных целей. Высокая вовлеченность сотрудников, но из-за серьезных временных ограничений далеко не каждый получает возможность высказаться
ОБНОВЛЕНИЕ ТРАНСФОРМАЦИЯ
«Холодная» компания, которая хочет заниматься преобразованиями «Холодная» компания, которая вынуждена заниматься преобразованиями
Четкая и ясная формулировка организацией предназначения планируемых изменений. Процесс осуществляется по принципу «сверху вниз» и определяется амбициями руководителей и менеджеров. Привлечением сотрудников занимаются менеджеры среднего звена Проектирование программы изменений и ее выполнение происходят по принципу «сверху вниз». Сотрудников просят высказать свое мнение только о том, какими будут, как они считают, последствия от выбора конечной цели
РЕАЛИЗАЦИЯ ВМЕШАТЕЛЬСТВО

Выводы

Модель квадрантов изменений часто используется в комбинации с другими моделями и подходами по управлению изменениями, например с восемью фазами изменений.

Помимо квадрантов изменений при выборе подхода к управлению изменениями также надо учитывать стилевые особенности и предпочтения руководителей и менеджеров. Выполнению процесса могут мешать несовместимость компании и предлагаемых изменений, а также, неподходящий психологический настрой и некоторые личные стили руководства. Следует помнить, что «холодные» изменения планировать и доводить до заинтересованных лиц легче, чем «теплые», а также учитывать тот факт, что многие компании считают себя более «теплыми», чем они есть на самом деле.

Независимо от того, какой является компания — «теплой» или «холодной», не нужно исключать возможность перехода из одного состояния в другое, прежде чем начнется процесс изменений.