Основная идея этой модели заключается в том, что выбор самой подходящей стратегии изменений зависит от того, находится ли компания в так называемом «теплом» или «холодном» состоянии, и того, является ли мотивация к осуществлению преобразований «теплой» или «холодной».
Компания считается «холодной», если общую направленность действий задают правила, положения регулирующих органов, системы, структуры и процедуры, а для получения нужных результатов используются контроль и координация. Компании такого типа не проявляют особой готовности (а часто ее вообще нет) к тому, чтобы добиваться более высоких результатов. В «теплых» компаниях нормы и ценности являются общими и охватывают всех сотрудников, которые к тому же знают, в каком направлении должна развиваться компания.
Под «холодной» мотивацией к изменениям понимают объективное реагирование на происходящее, в том числе при возникновении чрезвычайных ситуаций, таких как угроза банкротства, резкое сокращение рыночной доли, доходов, прибыли или неизбежная жесткая конкурентная борьба. Вместе с тем при «теплой» мотивации к осуществлению преобразований в качестве движущей силы в первую очередь выступают личные и профессиональные амбиции. Взяв за основу четыре разновидности комбинаций «теплых» и «холодных» компаний и мотиваций, можно выделить четыре возможных стратегии изменений: вмешательство, реализация, трансформация и инновация (рис. 1).
Содержание
Когда следует применять модель
Модель квадрантов изменений может быть полезна для определения так называемых агентов изменений (change agent), т. е. выявления лиц, активно участвующих в процессе преобразований, и установления масштабов и временных параметров изменений, чтобы затрачиваемые при этом усилия позволили добиться максимального успеха. Эта модель применяется для выбора правильной стратегии преобразований, учитывающей вид изменений и тип компании, в которой предлагается их провести. Модель квадрантов изменений составляется по результатам собеседований с руководителями и ведущими специалистами компании. Такой качественный анализ является ключом к определению стратегии преобразований, наиболее подходящей для компании.
Как следует пользоваться моделью
После анализа обоих типов компаний и обоих видов мотиваций к осуществлению изменений при помощи таблицы можно определить подходящую для изучаемого случая стратегию изменений.
| «Теплая» компания, которая хочет заниматься преобразованиями | «Теплая» компания, которая вынуждена заниматься преобразованиями |
|---|---|
| Адаптация имеющихся амбиций и энергии и их использование для формирования долгосрочного видения и его реализации. Мотивация на совместное создание чего-то нового. Открытость к творческим предложениям снизу. Готовность изменять конечную цель | Эффективное использование имеющихся идей, реализуемых с учетом заданной конечной цели. Участие происходит на основе четко сформулированных конечных целей. Высокая вовлеченность сотрудников, но из-за серьезных временных ограничений далеко не каждый получает возможность высказаться |
| ОБНОВЛЕНИЕ | ТРАНСФОРМАЦИЯ |
| «Холодная» компания, которая хочет заниматься преобразованиями | «Холодная» компания, которая вынуждена заниматься преобразованиями |
| Четкая и ясная формулировка организацией предназначения планируемых изменений. Процесс осуществляется по принципу «сверху вниз» и определяется амбициями руководителей и менеджеров. Привлечением сотрудников занимаются менеджеры среднего звена | Проектирование программы изменений и ее выполнение происходят по принципу «сверху вниз». Сотрудников просят высказать свое мнение только о том, какими будут, как они считают, последствия от выбора конечной цели |
| РЕАЛИЗАЦИЯ | ВМЕШАТЕЛЬСТВО |
Выводы
Модель квадрантов изменений часто используется в комбинации с другими моделями и подходами по управлению изменениями, например с восемью фазами изменений.
Помимо квадрантов изменений при выборе подхода к управлению изменениями также надо учитывать стилевые особенности и предпочтения руководителей и менеджеров. Выполнению процесса могут мешать несовместимость компании и предлагаемых изменений, а также, неподходящий психологический настрой и некоторые личные стили руководства. Следует помнить, что «холодные» изменения планировать и доводить до заинтересованных лиц легче, чем «теплые», а также учитывать тот факт, что многие компании считают себя более «теплыми», чем они есть на самом деле.
Независимо от того, какой является компания — «теплой» или «холодной», не нужно исключать возможность перехода из одного состояния в другое, прежде чем начнется процесс изменений.
Вам также могут быть интересны статьи:
(Пока оценок нет)
Загрузка...