Анализ лиц, не являющихся клиентами

Под анализом лиц, не являющихся клиентами, понимается процесс определения того, что люди, которые в настоящее время не относятся к числу ваших клиентов, думают о вашем продукте, услугах или бренде.

Нам все время говорили, что мы должны понимать наших клиентов, знать, что они из себя представляют, и уметь находить больше таких людей, как они. Хотя все это имеет смысл, есть еще одна группа, которая, может быть, для нас еще более важна — не наши клиенты!

Эта идея, которую первыми высказали авторы книги «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy) Чан Ким и Рене Моборн, на первый взгляд простая, но по сути очень глубокая: если мы находим идеальных для себя клиентов и то же самое делают наши конкуренты, из-за чего наши профили оказываются похожими, то мы все конкурируем за долю постоянно уменьшающегося пирога. Из-за этого начинаются ценовые войны, конкуренция на рынке становится более ожесточенной: мы отчаянно боремся за каждого клиента, в результате чего «океан» нашего бизнеса становится «красным». У этого варианта есть альтернатива: можно провести анализ лиц, не являющихся клиентами, чтобы понять, кто не покупает у нас и по какой причине. Такая информация поможет нам отправиться в новые воды, где нет привычной толчеи — на рынки «голубого океана».

Под «голубым океаном» понимается неосвоенный рынок, на котором имеются возможности для роста, получения более высокой прибыли и достижения более высокой рентабельности по сравнению с «красным океаном» — очень конкурентным рынком с огромным числом участников, где соперничество ведется. на основе снижения цен и различных рекламных и маркетинговых кампаний, что стоит очень дорого и очень негативно сказывается на итоговых результатах деятельности любого бизнеса.

По словам Кима и Моборна, компании обычно продолжают оставаться в ловушке и делать свои океаны все более красными из-за следующих шести допущений, которыми они руководствуются:

одинаково, как все, воспринимают и описывают свою отрасль, после чего стараются стать в ней лучшим участником;
смотрят на свою отрасль глазами сложившихся стратегических групп и стремятся выделиться в стратегической группе, участником которой они являются;
фокусируются на одной и той же группе покупателей;
одинаково, как и другие, определяют ассортимент продуктов и услуг, предлагаемых в их отрасли;
соглашаются с общим представлением о том, какой является функциональная или эмоциональная направленность их отрасли;
при разработке стратегии сосредоточивают внимание на одинаковом временном периоде и только, что встречается довольно часто, на текущих конкурентных угрозах.

Содержание

Почему этот инструмент важен

Анализ лиц, не являющихся клиентами, полезен тем, что его результаты предоставляют вам возможность разорвать цепочку ценность—затраты—компромисс, благодаря чему можно одновременно добиваться и более высокой ценности, и снижения затрат. Вместо того чтобы гоняться за сокращающимся числом клиентов, которые, с одной стороны, уже, вероятно, устали от целенаправленных кампаний, проводимых для того, чтобы побудить их совершить покупки, а с другой — к ним привыкли и все время требуют скидок, вы можете определить, кто и почему не покупает у вас, и расширить свой рынок, стараясь привлечь на него таких людей и выйдя за пределы привычной конкурентной среды, где действует множество ваших соперников.

Если вы можете найти новые рынки или новые ниши на уже действующих крупных рынках, на которые ни вы, ни ваши конкуренты еще не вышли, у вас появляется возможность эффективно по затратам повысить свой доход.

Когда следует применять инструмент

Анализ лиц, не являющихся клиентами, очень полезен в том случае, если по результатам анализа рыночного роста или рыночной тенденции вы видите, что ваш рынок стал стагнирующим или падающим. В этих условиях анализ лиц, не являющихся клиентами, может помочь вам определить «неклиентов» и выделить в них три разные категории, или уровня.

К первой категории относятся те, кто были вашими клиентами, но либо уже перестали пользоваться вашими услугами, либо собираются вас покинуть, т. е. те, кто в последнее время у вас ничего не покупал. Ко второй — те, кто для себя решил — по тем или иным причинам — не покупать у вас продукты и не пользоваться вашими услугами. К третьей — все те люди, которые «дистанцированы» от ваших продуктов или услуг.

Вопросы, на которые можно получить ответ с помощью инструмента

Анализ лиц, не являющихся клиентами, может помочь ответить на некоторые вопросы бизнеса, в том числе следующие.

Почему потенциальные клиенты у вас не покупают?
Есть ли в вашем продукте или услуге какие-то свойства или характеристики, которые в значительной степени отталкивают людей, и если да, то какие?
Есть ли на рынке для нас новые возможности и где они?

Как следует пользоваться инструментом

Если вы хотите узнать, почему люди не покупают ваш продукт или услугу, вам следует их об этом спросить. Чтобы выявить клиентов, которые не покупали у вас в течение определенного времени, скажем, на протяжении года, вы можете воспользоваться рядом аналитических инструментов, в том числе предложить им заполнить анкету, пригласить в фокус-группу или попросить дать интервью.

Эти же приемы сбора данных можно применять и к тем людям, которые никогда не были вашими клиентами. Если вы производитель автомобилей элитного класса, таких как Mercedes-Benz, вам будет очень полезно пообщаться с обладателями автомобилей марок Audi или BMW, чтобы узнать, почему они предпочли эти автомобили, а не ваши. Причем сделать это не так трудно, как может показаться на первый взгляд. Мы живем в мире, где люди охотно рассказывают о событиях своей жизни в Интернете. Поэтому о покупке нового автомобиля они почти наверняка сообщат в Facebook или Твиттере, после чего этих покупателей можно легко выявить и вступить с ними в контакт.

Автопроизводитель может, например, в Твиттере прибегнуть к хештегу #WhyNotMercedes («Почему не Mercedes») и пригласить покупателей продукции конкурентов сообщить о причинах своего выбора по каналу обратной связи.

Практический пример

Потенциал анализа лиц, не являющихся клиентами, был очень наглядно продемонстрирован авторами «Стратегии голубого океана» на примере Цирка дю Солей.

До появления этой компании цирковая отрасль состояла из двух типов цирков: крупных, хорошо известных цирков, наподобие Ringing Brothers, в которых велись представления высшего класса, и небольшие региональные компании, предлагающие этот вид развлечения в передвижном варианте: представления у них были, может быть, не такими захватывающими, но обходились и им, и зрителям гораздо дешевле. Основными затратами на цирковую деятельность являются расходы на цирковых животных и исполнителей номеров.

Владельцы Цирка дю Солей решили не конкурировать на этом уже сложившемся рынке с большим числом участников на обоих его основных направлениях. Они пришли к выводу, что могли бы не нести значительных расходов, если в своих представлениях обходились бы без животных, что было довольно спорно, и без приглашения звездных исполнителей. Поэтому они изучили опыт в других смежных отраслях и соответствующим образом адаптировали свое шоу. Конечным результатом у них стали захватывающие акробатические шоу с интересными сюжетными темами и множество ярких, динамичных, захватывающих приемов, характерных для шоу-бизнеса. Благодаря этому подходу компания фактически создала новый рынок — рынок «голубого океана» и вышла на совершенно новую аудиторию, которую до этого организаторы традиционных цирковых представлений никогда не рассматривали как своих зрителей.

О чем не нужно забывать

Возможности социальных медийных средств позволяют вам на удивление очень легко устанавливать обратную связь с людьми, которые никогда не были вашими клиентами. Самая большая ловушка, которая вас поджидает при анализе людей, не являющихся вашими клиентами, — общение с ними, ведь не всегда поступаемая от них информация бывает правдивой. Хотя выхода за пределы вашего традиционного рынка и поиска людей, которые обычно не покупают то, что вы продаете, может быть полезной, этих людей надо еще найти и спросить у них, что они думают по интересующему вас вопросу. Эта информация поможет вам лучше разобраться в происходящем.