Модель стратегического управления человеческими ресурсами (human resource management, HRM) представляет собой структурный подход к разработке стратегии человеческих ресурсов и соответствующему ей плану действий (рис. 1). Основная идея этой модели: стратегическое планирование человеческого капитала является процессом, осуществляемым по принципу «сверху вниз», а его результаты материальны по своей природе, численно измеряемы и подтверждаемы.
Содержание
Когда следует применять модель
Существует ряд вопросов, относящихся к деятельности по управлению человеческими ресурсами, на которые нужно получить ответы, к тому же желательно, чтобы они были системными. Например, сколько людей в настоящее время работает в компании и сколько их потребуется в следующем году? Какие категории служащих можно выделить? Какими способностями должны обладать работники? Как можно добиться успеха при приеме на работу нового сотрудника, использовав для этого отработанную систему его включения в деятельность компании? Как скажется стратегия аутсорсинга на человеческом капитале компании? Когда нехватка рабочих рук на рынке труда отразится на деятельности компании? Как можно улучшить организационную культуру компании по таким показателям, как лидерство и сотрудничество?
Модель стратегического управления человеческими ресурсами позволяет системно разработать структурированный план использования человеческих ресурсов. Предлагаемая здесь модель применима для компании любого типа, даже той, где нет никого, кто бы специально занимался деятельностью по управлению человеческими ресурсами.
Как следует пользоваться моделью
Стратегическое управление человеческими ресурсами вовсе не то занятие, которым можно заниматься, параллельно выполняя какую- нибудь еще работу. Предлагаемая здесь модель описывает лишь идеальный подход, при котором персонал сам активно участвует в его реализации. Более того, вся ситуация также является идеальной, так как для выполнения составленного плана здесь доступны все необходимые для этого средства. Конечно, в реальной жизни все намного сложнее, но такой системный подход помогает не сбиваться с намеченного общего курса даже в реальных условиях.
Перечислим разные по содержанию шаги этой модели.
- Шаг О: подготовка.
- Шаг 1: анализ нынешнего и желательного для компании профилей.
- Шаг 2: определение ключевых аспектов, важных с точки зрения управления человеческими ресурсами.
- Шаг 3: организация управления человеческими ресурсами.
- Шаг 4: разработка плана действий.
- Шаг 5: реализация.
Шаг О: подготовка
Весь процесс начинается с подготовки. В первую очередь нужно добиться активного вовлечения руководителей и менеджеров в этот процесс, а также желания у них и возможности осуществить в компании необходимые изменения. Затем следует сформировать команду и поручить ей отвечать за разработку стратегического плана, связанного с использованием человеческого капитала. После этого надо провести дополнительные виды анализа, чтобы разобраться с текущими показателями деятельности. Эта информация будет нужна в качестве вспомогательной на последующих шагах, когда появятся новые данные и факты.
Шаги с 1-го по 3-й можно отнести к стратегии использования человеческих ресурсов.
Шаг 1: анализ нынешнего и желательного для компании профилей
На шаге 1 определяются нынешний и желательный для компании профили. Для этого применяются организационные модели, которые хорошо подходят для решения этой задачи, например модель совершенства Европейского фонда управления качеством (см. модель 46) или модель 7S (см. модель 19). При анализе профилей также рекомендуется изучить следующие элементы: окружающую среду, политику компании, ее структуру, рабочие процессы, организационную культуру, стиль управления, менеджмент и человеческий капитал. После их определения сравниваются друг с другом текущие и желательные характеристики каждого элемента и выявляются те характеристики, которые могут негативно сказаться на достижении успеха. Если каких-либо характеристик, навыков или умений не хватает, необходимо реализовать проект, при помощи которого можно будет добиться нужных перемен.
Шаг 2: определение ключевых аспектов, важных с точки зрения управления человеческими ресурсами
Критические факторы успеха и, что очень важно, различия между нынешним и желательным профилями компании получают весовые коэффициенты и группируются в кластеры в виде ключевых для HRM аспектов. Эти аспекты позволяют добиться соответствия стратегии компании и плана действий кадрового отдела. Часто в число этих аспектов включают изменения культурного рода, сокращение человеческого капитала, поиск работников (в том числе аутсорсинг) и изменение качества лидерства. Вы поступите благоразумно, если постараетесь избежать одной часто встречающейся лопушки — использования на этом начальном этапе инструментов, к которым прибегают сотрудники кадрового отдела, например к найму персонала или управлению компетенциями.
Шаг 3: организация управления человеческими ресурсами
После того как выявлены ключевые аспекты, можно заняться организацией HRM. В этой модели следует выделить в отдельные категории следующие понятия.
- Процессы, такие как наем и отбор, профессиональная подготовка, вознаграждение и предоставление льгот.
- Организация: централизация или децентрализация, управление человеческими ресурсами, распределение ответственности между менеджерами и сотрудниками кадрового отдела, аутсорсинг.
- Технология: требуемый уровень автоматизации.
- Люди: роль разных действующих лиц при осуществлении управления человеческими ресурсами — служащих, менеджеров и кадровиков.
Содержание стратегии определяется с учетом этих четырех составляющих, точно так же задаются и цели по каждому направлению.
Шаг 4: разработка плана действий
После получения результатов на шаге 3 следует переходить к действиям. Необходимые действия, в результате которых шаг 3 реализуется на практике, выражаются в виде соответствующего плана. Этот план не только определяет, кто и когда будет заниматься различными вопросами, но и помогает менеджерам и кадровикам расставить приоритеты в своей работе.
Шаг 5: реализация
При реализации плана уточняются детали, достигаются более точные результаты, а также оценивается ход выполнения плана с внесением в него необходимых корректив. Особенно следует избегать варианта, при котором стратегическое управление человеческими ресурсами становится своего рода эксклюзивным хобби, которым занимаются в рамках деятельности по управлению человеческими ресурсами.
Выводы
Описанная здесь модель особенно популярна в Нидерландах и Бельгии. С начала 1990-х гг. в этих странах ее преподают в политехнических университетах, на тех факультетах, в учебные планы которых включена дисциплина о человеческих ресурсах. В 2005 г. эта модель была уточнена, а приводимые примеры пересмотрены. По сравнению со многими другими моделями стратегического управления человеческими ресурсами голландский вариант является более конкретным и более ориентирован на практическое применение.
Рассмотренная здесь модель достаточно хорошо аргументирована, благодаря прежде всего тому, что в ее основе лежит здравый смысл. Однако на практике ее потенциал реализуется далеко не всегда. Сфера применения модели и ее польза во многом зависят от руководителя кадрового отдела, отвечающего за ее реализацию, и от того, какие у него отношения с менеджерами. Этот фактор зачастую мешает успешной реализации этой модели. Например, у руководителя кадрового отдела и менеджеров могут быть разные приоритеты. Такое случается, поскольку цели предпринимательства и управления персоналом далеко не всегда совпадают. Бывает и другое объяснение такого положения дел. Специалисты, занимающиеся деятельностью по управлению человеческими ресурсами, иногда на первое место ставят свои специфические инструменты (такие как повышение квалификации и управление производительностью труда), которые далеко не в полной мере соответствуют основному процессу, выполняемому в компании, а порой эти служащие просто не знают, как измерить реальный вклад, обеспечиваемый HRM. В качестве третьей причины, препятствующей достижению высоких результатов, можно назвать явно выраженную тенденцию на рынке к изоморфизму (т. е. к стиранию различий), а также веяния моды в осуществлении тех или иных действий. Нередко в компании занимаются не разработкой кадровых стратегий, а их копированием или адаптацией. Все сказанное может ухудшать отношения между людьми, участвующими в реализации организационной и кадровой стратегий, из-за чего не все нужные действия будут выполнены.
Сила этой модели возрастает, если при ее использовании на каждом шаге ориентироваться на точные данные и численно измеряемые результаты, в частности на ожидаемые показатели роста, анализ возраста работников, принадлежность персонала к различным культурам, текучесть кадров, а также тенденции на рынке труда. Поэтому рекомендуется включить указанные выше шаги в циклы планирования и контроля, которые используются в компании.
Вам также могут быть интересны статьи:
(1 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...