Модель стратегического выравнивания Дж. Хендерсона и Н. Венкатрамана графически показывает зависимости между бизнес-стратегией компании и ИТ-стратегией, а также между организационной инфраструктурой и ИТ-инфраструктурой.
В этой модели заданы две основные координаты:
- стратегическое выравнивание, показывающее, в какой мере внутренняя организационная инфраструктура гармонизирована с внешней стратегией;
- функциональная интеграция, отражающая степень соответствия ИТ-планирования бизнес-планированию.
В этой модели термин «стратегическое выравнивание» применяется для выражения степени технологического соответствия четырех стратегических квадрантов, образованных двумя координатами (см. рис. 1), что позволяет уточнить два аспекта:
- насколько эффективно ИТ-стратегия поддерживает бизнес-стратегию;
- какая ИТ-инфраструктура соответствует операционным процессам (главным бизнес-процессам в компании), являющимся результатом стратегического выбора.
Содержание
Когда следует применять модель
В этой модели подчеркивается тот факт, что ИТ-стратегия никогда не должна рассматриваться или изменяться без ее согласования с бизнес-стратегией. Модель функционирует как инструмент, используемый для завершения необходимого выравнивания.
Эту модель следует применять как основу для графического изображения зависимостей между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией и между организационной инфраструктурой и ИТ-инфраструктурой в тех ситуациях, когда ИТ-стратегия очень важна для реализации выбранной бизнес-стратегии. Модель помогает лучше разобраться в положении дел, предоставляя три возможности:
- выявление связей между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией;
- учет ценности ИТ-стратегии и автоматизированной системы как механизм поддержки бизнес-стратегии, а может быть, и механизм управления ею;
- оптимизация потенциала использования в компании информационных технологий.
Как следует пользоваться моделью
Хендерсон и Венкатраман считают, что существуют четыре основные стратегические перспективы, согласованные друг с другом, которые показаны на рис. 1 различными стрелками.
Стратегическое развитие (стрелка, идущая против часовой стрелки из верхнего левого квадранта)
При таком традиционном представлении стратегического менеджмента между бизнес-стратегией компании и инфраструктурой и процессами информационных систем устанавливаются иерархические отношения. Стратегию определяет совет директоров, и затем на ее основе создается ИТ-инфраструктура. В этом случае бизнес- стратегия считается направляющей силой и для организационной инфраструктуры (структура следует за стратегией), и для логики создания ИТ-инфраструктур.
Технологический потенциал (стрелка, идущая по часовой стрелке из верхнего левого квадранта)
Отправным пунктом для разработки ИТ-стратегии и создания ИТ-инфраструктуры выступает бизнес-стратегия. Выбор ИТ-стратегии определяется представлениями руководства и менеджеров о технологиях, которые они отработали в целом и с учетом конкретной бизнес-стратегии. Затем ИТ-стратегия трансформируется в соответствующую ИТ-инфраструктуру. Технологический потенциал отличается от стратегической перспективы (см. выше), так как для него требуется, чтобы ИТ-стратегия была сформулирована в соответствии с бизнес-стратегией. ИТ-стратегия также должна поддерживать внутреннюю ИТ-инфраструктуру и ИТ-процессы. Созданная инфраструктура должна быть согласована с внешней ИТ-стратегией.
Конкурентный потенциал (стрелка, идущая против часовой стрелки из верхнего правого квадранта)
Конкурентный потенциал, рассматриваемый в этой перспективе, отличается от последующих стратегических перспектив, так как в этом случае предполагается, что бизнес-стратегию можно менять исходя из ИТ-характеристик. Использование этих характеристик может влиять на разработку новых товаров или услуг, новых способов управления отношениями и менеджмента, связанного с ними, а также новых элементов бизнес-стратегии. В рамках этой перспективы совет директоров лишь обеспечивает поддержку бизнес-стратегии, в том смысле, что он прогнозирует, как создаваемые ИТ-характеристики повлияют на бизнес-стратегию. ИТ-менеджер должен определять, как создаваемые в ИТ-среде новинки и тенденции, наблюдаемые в ней, могут трансформироваться в возможности и угрозы, значимые для совета директоров.
Уровень обслуживания (стрелка, идущая по часовой стрелке из верхнего правого квадранта)
С точки зрения уровня обслуживания бизнес-стратегия проявляет себя слабо. Организационная инфраструктура основывается на ИТ-инфраструктуре, которая выступает единственным результатом реализации ИТ-стратегии. Существует опасность, что компании, созданной таким образом, потребуются огромные инвестиции в ее ИТ-процессы для осуществления поглощений и покупки лицензий. Поэтому руководителям и менеджерам надо принимать активное участие в распределении ресурсов.
Выводы
При применении этой модели исходят из допущения, что и за бизнес-стратегию, и за ИТ-стратегию отвечают топ-менеджеры. В реальной жизни ИТ-проекты часто заканчиваются неудачей из-за того, что менеджеры высшего звена рассматривают их в перспективе только ИТ-стратегии. Более того, они «делегируют» реализацию этой стратегии «экспертам». Конечно, при помощи этой модели на самом деле можно выявить потребность в выравнивании, но оно не разрешает часто возникающие при этом конфликты.
Вам также могут быть интересны статьи:
(Пока оценок нет)
Загрузка...