Если вы способны успешно выявить своих наиболее ценных потребителей, заполучить их, удержать их и повысить число совершаемых ими у вас покупок, вы обычно добиваетесь более высокой ценности, чем при стандартном подходе, ориентированном на всех сразу, т. е. при таком образном подходе, как «мы предлагаем один размер для всех».
Для сегментации потребительской базы, четкого представления и анализа поведения потребителей, их лояльности и ценности в разбивке по каждому выделенному сегменту компания прибегает к парадигме потребительской пирамиды. Новую жизнь в идею потребительской пирамиды вдохнули Джей и Адам Карри (2000).
Содержание
Когда следует применять модель
Управление взаимоотношениями с потребителями (customer relationship management, CRM) воспринимается многими, как складывается впечатление, в качестве модного направления в бизнесе, однако на самом деле эту идею нельзя считать лишь одним из очередных повальных увлечений. Фактически дискуссии вокруг CRM уже идут более трех десятилетий. Пирамида Карри выступает своего рода наставлением, руководствуясь которым компания может осуществить CRM. Она побуждает компанию сегментировать потребителей на основе показателей их доходов, по которым можно обоснованно судить, насколько компании выгодно работать с тем или иным клиентом. С потребителями из разных сегментов пирамиды компания ведет себя по-разному. В зависимости от ценности сегментов различается и распределение маркетинговых и торговых ресурсов. Кроме того, пирамида Карри помогает лучше разобраться в возможностях перекрестных продаж (метод торговли, при котором покупателю, приобретающему какой-либо продукт, предлагается купить также другой продукт, дополняющий первый) и убедить потребителя приобрести более дорогой продукт, который обладает дополнительными качествами по сравнению с его более дешевой версией.
Как следует пользоваться моделью
При применении потребительской пирамиды клиентов можно сегментировать на основе специфических для компании факторов. Чаще всего в их качестве используются товарооборот или рентабельность в расчете на потребителя. Такая сегментация отражает то, как компания рассматривает своих потребителей, в том числе будущих, подразделяет ли она на сегменты своих клиентов или относится к ним как к единой потребительской базе. Здесь часто применяется известное правило 80 / 20. Применительно к данному случаю оно гласит: 80% прибыли компании приносят 20% потребителей и на оставшиеся 80% клиентов приходится лишь 20% прибыли. На практике процентное распределение, конечно, не является столь строгим и отличается от приведенных цифр, но ключевая идея, лежащая в основе этого правила, сохраняется, а именно работа далеко не со всеми потребителями является рентабельной. Обслуживание некоторых из них — очень дорогое занятие, не оправдывающее себя.
После того как руководство компании выяснило, какие потребители (включая потенциальных) являются для него наиболее ценными, оно должно выполнить следующие шаги.
- Собрать как можно больше информации о (потенциальных) потребителях, особенно относящихся к сегментам Л и В.
- Проанализировать эту информацию и, если это необходимо, уточнить требования к собираемой информации.
- Задать цели относительно того, как оно хотело бы, чтобы его компанию воспринимали потребители, например, как поставщика нужных им товаров и услуг, при применении которых пользователи получают необходимый им опыт.
- Выбрать средства связи для взаимодействия со своими покупателями.
- Сформулировать правила взаимодействия с каждым потребительским сегментом и определить содержание того «пакета», который будет ему предлагать.
- Внедрить в свою компанию культуру, полностью ориентированную на потребителя.
- По мере получения новых знаний в этой области создавать собственные системы управления взаимоотношениями с потребителями.
Выводы
Существует множество моделей и инструментов, которыми могут воспользоваться менеджеры и бизнес-аналитики для управления потребительским маркетингом и взаимоотношениями с потребителями. Но при их применении есть одна опасность, изначально присущая этим подходам: основное внимание уделяется установке программного обеспечения, требуемого для CRM (которое уже содержит определенную информацию и предлагается на рынке), вместо того чтобы выделить время для изучения группы потенциальных потребителей.
Понятно, что успех компании в целенаправленном выявлении, привлечении и удержании потребителей в значительной степени зависит от гораздо большего числа факторов, а не только от тех, которые относятся к области управления взаимоотношениями с потребителями. В качестве такого фактора можно назвать ценообразование, но в ходе управленческих действий этот фактор уходит на второй план. Также существуют области с более типичными проблемами, например отсутствие согласованной маркетинговой стратегии или требуемой поддержки в виде соответствующей корпоративной культуры при реализации подхода, ориентированного на потребителя.
Вам также могут быть интересны статьи:
(Пока оценок нет)
Загрузка...