Сценарное планирование подразумевает разработку альтернативных вариантов будущего развития внешней среды компании (рис. 1). При помощи него можно оценить изучаемую стратегию с точки зрения структурно совершенно разных, но в равной мере правдоподобных моделей будущего мира. В рамках сценариев менеджеры могут принимать решения. Видя совокупность возможных моделей мира, лица, принимающие решения, лучше информированы, и поэтому их действия, основанные на этих знаниях, с большей вероятностью окажутся успешными.
Сценарные подходы базируются на принципах открытости и разнообразия, при помощи которых специалисты пытаются разобраться в том, какой будет в будущем эволюция основных рыночных сил.
- Под открытостью в этом случае понимается наличие выраженных в явном виде допущений о взаимозависимости ключевых движущих сил.
- Разнообразие предполагает, что единственного «лучшего» сценария или «точного» или «неточного» прогноза, относящегося к сложившейся ситуации на рынке, не существует (Рингленд, 2002).
Цели сценарного планирования можно сопоставить друг с другом следующим образом (в варианте, предложенном ван дер Хейденом в 2002 г.):
- конкретная цель, присущая разовым проектам, выполняемым для решения конкретных проблем, и общая цель, присущая долгосрочным проектам, обеспечивающим выживание компании;
- цели проектов, активизирующих деятельность компании, близко подобравшейся к новым способам осмысления сложившейся ситуации, и цели проектов, при которых компания, не пытающаяся кардинально что-либо изменить, т. е. «плывущая по течению», реализует уже принятые решения и выполняет необходимые действия.
Перечисленные цели приводят к четырем видам сценарного планирования (рис. 2).
- Уяснение смысла: разовое осуществление сценарного планирования исследовательского характера для понимания сущности сложных ситуаций.
- Разработка стратегии: использование сценариев для проверки бизнес-предложений, которые можно реализовать в будущем, в разных условиях, описываемых соответствующими сценариями.
- Упреждение: способность компании видеть происходящее в бизнес-среде, воспринимать его и понимать. Бизнес-среда требует мобилизации максимально возможных ресурсов для наблюдения за событиями, получения опыта, осмысления, рационалистического обоснования и принятия решения. Упреждающая цель сценариев наглядно демонстрирует, насколько для компании важно уметь наблюдать за происходящим в окружающем мире, используя для этого стратегический диалог.
- Адаптивное организационное обучение: для достижения этой цели компания должна сделать еще один шаг — включить действие в процесс. По содержанию эта цель сопоставима с описанием сценарного обучения, предложенного Л. Фейи и Р. Рэнделлом (1998), которые показали, что сценарии должны быть интегрированы в процесс принятия решений. Такой подход предполагает, что при применении модели адаптивного организационного обучения осуществляется переход от разовой разработки стратегии к постоянно продолжающемуся стратегическому планированию и накоплению опыта.
Содержание
Когда следует применять модель
Компания Royal Dutch Shell пользуется сценариями для достижения множества целей. В целом, сценарии помогают ей разбираться в динамике изменений, происходящих в ее бизнес-среде, выявлять новые возможности, оценивать стратегические альтернативы и принимать долгосрочные решения. Лица, принимающие решения, применяют сценарии для осмысления тех неопределенностей будущего, которые беспокоят их больше всего, а также для выявления тех аспектов, которым они должны уделять максимальное внимание. Royal Dutch Shell указывает четыре причины, объясняющие, почему сценарное планирование является важным инструментом для развития стратегий.
- Наличие противоречащих допущений. Учет этой особенности очень тесно связан с тем, насколько строго надо использовать вы бранную умозрительную модель. Объяснение допущений, принимаемых в отношении будущего, к которым прибегают как от дельные люди, так и их группы, помогает компании в данный момент действовать более эффективно.
- Признание того факта, что степень неопределенности может быть разной. Используя сценарное планирование, компания начинает понимать, чего именно она не знает и как ей при этом действовать.
- Расширение перспектив. Сценарии охватывают, помимо прочего, и «слепые пятна», для чего внимательно изучаются допущения, расширяется видение и собирается информация, получаемая от представителей различных сфер.
- Разрешение дилемм и конфликтов. Сценарии помогают понять суть конфликтов и дилемм, с которыми сталкиваются пользователи этой модели, или даже устранить их.
Как следует пользоваться моделью
В книгах по менеджменту (Шварц, 1991; ван дер Хейден, 2002; Рингленд, 1998, 2002) предложено несколько методов сценарного планирования, но все процессы такого планирования всегда начинаются с выявления пробелов в знаниях и неопределенностей, а затем с создания команды, занимающейся сценарием и состоящей из сотрудников компании и специалистов внешних организаций, помогающим им. На этом этапе процесс структурирован. Затем его основных участников просят хорошо изучить сложившуюся ситуацию, проводя для этого необходимые собеседования с персоналом и выполняя этот шаг так, чтобы проверить текущие допущения, принятые командой. На каждом последующем шаге этот процесс все время углубляется. После того как участники в целом согласовали содержание сложившейся ситуации для анализируемого варианта, необходимо разделить по кластерам основные действующие силы и детально проработать сценарии. Потом следует изучить соответствующие влияния каждого сценария и тщательно проанализировать его последствия. Полученная таким образом информация затем проверяется с привлечением различных заинтересованных лиц, имеющих прямое отношение к данному бизнесу.
Ван дер Хейден (2002) добавил к процессу сценарного планирования еще одну составляющую — системное мышление, предназначенное для изучения причинно-следственных связей, которые имеют место в этом случае. Выполнив последовательно пять перепиленных шагов, сценарная команда разрабатывает несколько вполне вероятных вариантов будущего, в которых может оказаться компания. Последний шаг — довести до всех заинтересованных лиц информацию о том влиянии, которые разработанные сценарии окажут на компанию с точки зрения ее стратегического мышления, возможных будущих стратегий и соответствующих им действий. При таком подходе сценарное планирование оказывается полезным только в том случае, если различные стратегии или операционные решения протестированы при различных сценариях.
Выводы
Эффективность использования сценарного планирования зависит от умения сценарной команды убедить руководство компании сделать то, что эта команда считает лучшим. Но на практике изменить управленческие представления о мире — гораздо более трудная задача, чем создать сценарий (Вак, 1985). К тому же разовое применение отдельного сценария нельзя считать мощным инструментом, используемым в ходе создания стратегии или выполнения каких-либо действий. Теория и практика требуют от нас рассматривать сценарное планирование как продолжающийся цикличный процесс изучения и применения полученных новых знаний.
Вам также могут быть интересны статьи:
(Пока оценок нет)
Загрузка...