Стратегический диалог

Модель стратегического диалога по своей природе является типовой. Она применяется для формулировки стратегии и ее последующей отработки. Эту модель разработало агентство Berenschot, основываясь на 70-летнем опыте стратегического консалтинга.

Ответы на три основных вопроса даются и учитываются в контексте трех фаз и семи этапов стратегического процесса, начинающегося с анализа и заканчивающегося реализацией стратегии. Чтобы добиться достижимых и в то же время удовлетворительных результатов, на каждом шаге могут дополнительно использоваться и другие модели. Вот эти вопросы.

1. Как выглядит сцена (игровое поле), на которой вы действуете?

Ответ на этот вопрос демонстрирует, каким является стратегическое окно для вашей компании. Он учитывает мечты и видения, имеющиеся в ней, и дает понять, какими видами деятельности компания занимается сейчас и какие будет вести в будущем. Ответ на этот вопрос определяет, что будет представлять из себя компания в ближайшем будущем.

• Этот вопрос задается в ходе фазы 1, на стратегическом этапе (шаге) 1.

2. В какой игре (играх) вы хотите участвовать?

Ответ на этот вопрос дает понять вид игры (игр), в которой будет участвовать компания на выбранном игровом поле. Например, компания, которая определяет консалтинговую деятельность в качестве игрового поля, могла бы ответить на этот вопрос заявлением о том, какие консалтинговые товары и услуги она будет предлагать и какие отраслевые и / или географические рынки она будет обслуживать. Чтобы выявить критические факторы успеха, которым должны соответствовать товары и услуги компании, необходимо провести всесторонний и глубокий анализ текущих игр (комбинаций продуктов и рынков), в которых она участвует в настоящее время. После проведения этого анализа можно оценить степень соответствия внутренних и внешних возможностей и добиться, чтобы при выбранных для предложения товаров и услуг потребности анализируемого рынка были удовлетворены. Ответ на этот вопрос говорит о том, в каких играх компания будет успешна и в какие игры ее вообще пригласят играть на анализируемом игровом поле.

• Этот вопрос задается на каждом этапе фазы 2, в ходе анализа, обобщения и определения стратегического выбора (шаги 2- 5).

3. Как вам действовать, чтобы добиться успеха в этой игре?

Получив ответ на этот вопрос, вы увидите, каким образом компания намеревается участвовать в выбранной игре (играх). Компания должна мобилизовать и согласовать все необходимые ресурсы, которыми она располагает, чтобы не только гарантировать предложение продуктов и наполнить ими рынки, но и добиться удовлетворения потребностей выбранного рынка (выбранных рынков). Этот ответ можно получить, если сравнить друг с другом внешние возможности и внутренний потенциал, а затем мобилизовать собственные ресурсы и спланировать их использование. Ответ на этот вопрос позволит определить тактические приемы, которыми компания должна воспользоваться, чтобы участвовать в выбранной игре (выбранных играх) на данном игровом поле.

• Этот вопрос задают на обоих этапах фазы 3: в ходе уточнения и планирования (шаг 6) и реализации и мониторинга (шаг 7).

Любая компания окажется в выигрыше, если выполнит указанные на рис. 1 шаги, соблюдая их очередность. Процесс может быть выполнен очень тщательно, но иногда к такому же по эффективности результату можно прийти, действуя более быстро или используя более общий подход. Эта модель, отличающаяся креативностью, по-своему уникальна: она обеспечивает высокий уровень вовлеченности персонала, чему способствуют активные коммуникации; в ней предусмотрены проведение глубокого анализа и предложение стратегических выборов.

Стратегический диалог строится на том, что стратегия является результатом применения следующей формулы:

Мобилизация х Формулировка х Реализация,

где Мобилизация — это креативность, анализ, выбор, вовлеченность, участие; Формулировка — стратегический план, варианты выбора, логическая последовательность; Реализация — план действий, исполнение запланированного, задание ключевых вех, мониторинг.

С учетом этих принципов предполагается, что стратегия, созданная в компании, будет доведена до всех заинтересованных лиц, что они будут ею руководствоваться в своих действиях и что благодаря этому компания в конечном счете станет финансово более благополучной и что производительность труда ее работников возрастет.

Когда следует применять модель

Стратегический диалог первоначально был разработан как методология, предназначенная для того, чтобы не попадать в типичные ловушки, часто встречающиеся в ходе формулирования стратегии. Эти ловушки отражают три аспекта процесса формулирования стратегии:

• масштабы процесса;
• выполнение процесса;
• выбор вариантов в ходе процесса.

Эти аспекты, а также описание некоторых ловушек приведены в таблице.

Стратегический диалог является систематизированной моделью, которая используется при формулировании стратегии, и может применяться в ситуациях, где необходимы и формулирование, и реализация реалистичного и обеспеченного ресурсами стратегического плана.

Как следует пользоваться моделью

Стратегический диалог представляет собой процесс, состоящий из семи шагов, которые частично выполняются последовательно друг за другом, а частично — параллельно. Каждый из этих шагов требует ответа на один стратегический вопрос (см. выше) и сопровождается различными моделями более низкого уровня (субмоделями). Последовательность анализа и реализации должна разрабатываться командой, состоящей из представителей (служащих и менеджеров) самых разных функциональных направлений. Ниже дается описание семи шагов и сопровождающих их субмоделей. Польза от этих субмоделей есть не в каждой ситуации. (Чтобы лучше понять, какой из них и когда лучше воспользоваться, обратитесь к литературе, указанной в конце обзора этой модели.)

Шаг 1. Стратегическое окно. Запуск процесса формулировки стратегии. На этом шаге впервые изучаются миссия, видение и устремления компании. Вот модели, которыми можно воспользоваться на этом шаге:

• ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы;
• модель роста Грейнера.

Шаги 2 и 3 нельзя начинать до тех пор, пока не будет закончен шаг 1.

Шаг 2. Внешний анализ. Рассмотрение вариантов развития в следующих макроэкономической и микроэкономической перспективах: рынки, конкуренты и потребители. Среди моделей, к которым можно прибегнуть на этом шаге, выделяются следующие:

• конкурентный анализ: пять сил Портера;
• пирамида Карри;
• маркетинг-микс, или 4Р.

Шаг 2 можно выполнять параллельно с шагом 3.

Шаг 3. Внутренний анализ. Изучение вариантов развития технологий и особенностей компании в таких областях, как маркетинг, человеческие ресурсы, финансы и контроль, информационные технологии и производственные процессы. Здесь подходят следующие модели:

• цепочка создания ценности;
• модель 7S;
• анализ DuPont.

Шаг 3 можно выполнять параллельно с шагом 2.

Шаг 4. Обобщение и выбор альтернативы. Перевод результатов внутреннего и внешнего анализа в стратегические альтернативы (сценарии). На этом этапе осуществляется проверка видения, миссии и устремлений. Тут можно воспользоваться следующими моделями:

• SWOT-анализ;
• матрица Ансоффа;
• матрица BCG;
• офшоринг / аутсорсинг.

Шаг 4 нельзя начинать до тех пор, пока не будут выполнены шаги 2 и 3.

Шаг 5. Оценка и стратегические выборы. Оценка рисков и осуществимости, по результатам которой выбирается предпочтительная стратегия. На этом шаге целесообразно использовать следующие модели:

• анализ МАВА;
• анализ рисков и вознаграждений;
• сценарное планирование.

К шагу 5 можно приступать только после выполнения шага 4.

Шаг 6. Уточнение и планирование. Перевод предпочтительной стратегии в согласованный набор показателей и целей. К моделям, которыми можно воспользоваться на этом этапе, относятся:

• модель стратегического управления человеческими ресурсами;
• модель стратегического выравнивания Хендерсона и Венкатрамана;
• компенсационная модель Милковича.

Шаг 6 нельзя начинать до тех пор, пока не будет выполнен шаг 5.

Шаг 7. Реализация и мониторинг. Реализация новой стратегии и отслеживание прогресса в достижении поставленных целей и выбранных показателей. Здесь полезными могут оказаться такие модели, как:

• сбалансированная система показателей;
• модель совершенства Европейского фонда управления качеством.

К шагу 7 можно приступать после полного выполнения всех предыдущих шагов и после получения ответов на три указанных ранее вопроса.

Выполняя перечисленные шаги, нужно добиться вовлеченности всех участников и их взаимодействия, так как это способствует повышению качества составляемого плана и вызывает у людей чувство сопричастности. Это важно для того, чтобы процесс реализации был успешным.

Выводы

Степень успешности при разработке стратегии зависит от качества ее содержания и выбранного метода ее реализации. Однако столь же важно при этом и то, как этот процесс организован и как доводятся его результаты до всех заинтересованных лиц. Если компания работает с высокой производительностью и если общение между участниками процесса является эффективным, это существенно повышает вероятность успеха на этапе реализации. Поэтому, чтобы получить максимально высокие шансы на достижение заданных результатов, необходимо иметь ряд факторов уже тогда, когда этот процесс только запускается. Вот что для этого нужно сделать.

1. Определите, кто должен быть привлечен и какие роли эти люди, как предполагается, будут играть в ходе процесса формулировки стратегии.
2. Решите, как вызвать энтузиазм у остальных сотрудников компании и добиться их поддержки. Если в плане не будет предусмотрено вовлечения тех сотрудников, которые будут на практике заниматься реализацией стратегии, рассчитывать на успех в этом случае трудно.
3. Оцените качество вклада членов команды как при проведении анализа, так и при формировании видения. Учитывайте степень их готовности осмысливать будущее системно и основываясь на базовых принципах.
4. Решите, какие модели и инструменты было бы полезно привлечь к этому процессу.
5. Решите, как будет доводиться информация до тех, кто не является участником процесса, о том, что происходит при его выполнении. Значимость этого решения особенно возрастает после того, как начинают появляться первые результаты.
6. Включите и другие процессы, которые нужны, чтобы все участники все время действовали в соответствии с установленными процедурами, особенно на этапе реализации.

Вам также могут быть интересны статьи:

Квадранты изменений Пентаграмма брендинга Компания, ориентированная на рынок Стратегия голубого океана SWOT-анализ Модель закупок Монзка

(Пока оценок нет)

Загрузка...