Стратегия голубого океана

При использовании стратегии голубого океана основное внимание уделяется созданию новых рынков еще на этапе разработки и совершенствования продукции. Применяемая в этом случае концепция формулируется таким образом, чтобы побуждать менеджеров фокусироваться на создании тех рынков, на которые пока никто не претендует, т. е. не оспариваемых с другими участниками.

В большинстве стратегических моделей ставка делается на достижение конкурентных преимуществ, т. е. основным в них является поиск ответа на вопрос, как действовать лучше соперников. В модели стратегии голубого океана идея опережения других участников рынка не является доминирующей. Наоборот, в ней подчеркивается тот факт, что при создании возможностей «голубого океана» конкуренция ничего не значит. Под голубыми океанами в этом случае понимаются никем не оспариваемые рыночные территории, действуя на которых компания удовлетворяет новые потребности клиентов (Ким, Моборн, 1997). Для сравнения можно воспользоваться идеей «красного океана», в «водах» которого соперники все время действуют так, чтобы ослабить друг друга.

Модель стратегии голубого океана поощряет организацию действовать инновационно и влияет на то, какой является основная ставка при разработке стратегии. Вместо того чтобы рассматривать показатели конкурентов в качестве эталона, менеджеры не замыкаются в границах существующих рынков, а стараются найти новые возможности, позволяющие создавать новые ценности для потребителей. Не пытаясь напрямую обойти соперников, менеджеры при этом варианте должны активно развивать свой бизнес и делать это таким образом, чтобы предложить потребителям новые товары и услуги и осваивать новые рыночные пространства (Ким, Моборн, 2005).

Когда следует применять модель

Стратегия голубого океана придает процессу стратегического менеджмента более выраженную направленность. При применении стратегии развития на первое место часто ставится задача опережения конкурентов. Такой подход неизбежно приводит к сценарию «красного океана», в «водах» которого соперники все время ведут сражения друг с другом, из-за чего ослабевают сами. Для того чтобы при разработке стратегии фокусироваться на создании «голубых океанов», управленческая команда должна получить ответы на четыре вопроса (Ким, Моборн, 1997).

• От каких факторов, которые приняты в отрасли, на самом деле следует отказаться?
• Какие факторы следует существенно ослабить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
• Какие факторы следует существенно усилить относительно принятых в отрасли стандартов?
• Какие факторы из тех, которые никогда не применялись в отрасли, следует создать?

В ходе этого процесса очень важно сфокусироваться прежде всего на том, что ценят потребители, а не на конкурентах или ключевых компетенциях. Для этого лучше начать с нуля. Получив ответы на указанные вопросы, можно предложить совершенно новую концепцию продукта или продуктов. Благодаря такому подходу на свет может появиться так называемая кривая ценности, которая показывает, чем именно ценность нового продукта отличается от ценности уже предлагаемых на рынке товаров и услуг (Ким, Моборн, 1997).

При помощи описанного процесса можно создать две разновидности «голубого океана», т. е. вы можете предложить совершенно новую отрасль или разработать новые возможности для уже существующей отрасли, что приведет к расширению ее стратегических границ. Большинство «голубых океанов» создаются именно таким образом.

Как следует пользоваться моделью

Стратегия голубого океана не имеет четкой последовательности действий и поэтому реализовать ее на практике не так-то просто. Однако этой стратегией можно воспользоваться для того, чтобы придать определенную направленность стратегическому развитию (этого можно добиться, если получить ответы на перечисленные выше вопросы). В любом случае сущность стратегии голубого океана определяют шесть ключевых принципов, которые можно считать руководящими, и поэтому их обязательно надо учитывать при управлении шестью основными видами риска, присущими, как правило, стратегии разработки новых продуктов, а именно исследовательскими рисками, рисками планирования, рисками увеличения масштаба производства, рисками, связанными с бизнес-моделями, организационными и управленческими рисками (Ким, Моборн, 2005). Шесть основных принципов, характерных для стратегии голубого океана, в совокупности можно считать руководством по ее реализации и пользоваться ими при создании неоспариваемых рынков. Давайте кратко раскроем сущность этих принципов.

1. Очертите границы рынка, т. е. выявите пределы коммерчески привлекательных «голубых океанов», на которых исследовательский риск является минимальным.
2. Уделите повышенное внимание общей картине, а не отдельным показателям; контролируйте риски планирования, чему поможет сфокусированность на имеющихся фактах.
3. Выйдите за пределы существующего спроса; контролируйте риск увеличения масштабов производства, для чего нужно вызвать самый большой спрос на новое предложение.
4. Выберите правильную последовательность стратегических шагов; уменьшите риск, связанный с бизнес-моделями, чего можно добиться, если сделать ставку на создание надежной модели, ориентированной на получение долгосрочной прибыли.
5. Преодолейте основные препятствия организационного характера; снизьте организационный риск, возникающий при реализации стратегии голубого океана.
6. Включите в стратегию вопросы ее реализации; сосредоточьте внимание на мотивационных аспектах и при реализации стратегии голубого океана используйте компетенции работников, так как это поможет вам устранить угрозы управленческого риска.

Выводы

Модель стратегии голубого океана по сути является теоретической и для многих менеджеров может стать откровением. Вместе с тем эта модель в первую очередь описывает лишь то, что надо сделать (на абстрактном уровне), но не показывает, как это сделать. Другими словами, эта модель и связанные с нею идеи являются описательными, а не предписывающими или рецептурными. Более того, примеры, упоминаемые Кимом и Моборном в качестве успешных инноваций, которые связаны с этой идеей, рассматриваются этими авторами через «призму голубого океана» в целом, а не основываются на более строгих показателях этой модели.

Хотя Ким и Моборн внесли заметный и ценный вклад в литературу о стратегическом менеджменте, предложенной ими моделью должны пользоваться далеко не все компании. Стратегия голубого океана может быть вполне приемлемой для многих компаний, но для остальных более полезными будут другие стратегии, например «быстрого прохода», лидерства по затратам, дифференциации или фокусирования (Портер, 1979). Конечно, надо обязательно отметить важное открытие Кима и Моборна в том, что компании могут одновременно добиваться стоимостной дифференциации и низких издержек.

Вам также могут быть интересны статьи:

Анализ лиц, не являющихся клиентами Модель стратегического выравнивания Хендерсона и Венкатрамана Квадранты изменений Компания, ориентированная на рынок SWOT-анализ Дорожная карта

(Пока оценок нет)

Загрузка...