Исследованиями подтверждено, что затраты на привлечение нового клиента существенно выше затрат на удержание уже имеющегося клиента. Поэтому организации обычно прикладывают значительные усилия по «удовлетворению» своих существующих клиентов, чтобы повысить их лояльность и, наряду с другими выгодами, снизить затраты на замещение клиентов (также см. индекс удовлетворенности потребителей).
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько эффективны наши действия по удержанию клиентов?
Коэффициент текучести клиентов (customer turnover rate) является популярным ключевым показателем эффективности (КПЭ), используемым для отслеживания потерь среди клиентов и заказчиков.
Во многих отраслях и секторах экономики измерение и минимизация текучести клиентов стали ключевым элементом управления, так как клиенты весьма уязвимы перед конкурентами, предлагающими «слегка» лучший продукт. Идентификация и внедрение инициатив, которые успешно «отвоевывают» или удерживают клиентов, могут оказать существенное влияние на чистую прибыль организации, так что отслеживание коэффициентов текучести клиентов — и действия по их снижению — должны быть в фокусе внимания руководителей организации.
Содержание
Как проводить измерения
Метод сбора информации
В организациях, работающих с клиентами по контракту, сбор им формации ведется через анализ числа клиентов, заключивших и не заключивших новый контракт по истечении старого. В организациях с большим числом клиентов (супермаркеты) для сбора данных могут использоваться CRM-системы и другие аналитические инструменты.
Для отслеживания вероятности «измены» клиента или полного прекращения отношений можно использовать довольно простые опросы по выявлению удовлетворенности/неудовлетворенности клиентов. Полезны также исследования клиентских фокус-групп. Более сложные информационные бизнес-системы могут быть использованы для анализа баз данных по клиентам и анализа таких тревожных факторов, как неудовлетворенность сервисом и технической поддержкой, разногласия по оплате или несогласие с политикой компании. Эти инструменты могут дать некоторое представление о приблизительных уровнях коэффициента текучести. Чем более неудовлетворен клиент, тем выше вероятность его ухода к конкуренту.
Более сложное аналитическое программное обеспечение использует модели прогнозирования текучести через оценку склонности клиента к уходу от компании. Так как эти модели генерируют небольшой приоритезированный список потенциальных «перебежчиков», они эффективны для сосредоточения маркетинговых программ по удержанию клиентов на тех из них, которые наиболее подвержены переходу к конкурентам.
Формула
Простейшим способом расчета коэффициента текучести клиентов является деление числа клиентов, прекративших отношения с компанией за определенный период, на общее количество клиентов на конец этого же периода.
Коэффициент текучести клиентов = (Потерянные клиенты за период t / Общее количество клиентов на конец периода t) × 100%.
В зависимости от отрасли коэффициент текучести рекомендуется измерять ежемесячно или ежеквартально. В быстроразвивающихся секторах (например, телекоммуникационные услуги) необходимо проводить измерения с большей частотой.
Для организаций, чьи взаимоотношения с клиентами имеют под собой контрактную основу, источником информации является количество необновленных контрактов (данные о продажах). Для других организаций коэффициент текучести является более агрегированным показателем, источником информации для которого служат результаты опросов, направленных на изучение структуры покупок и/или поведения клиентов.
Трудозатраты и стоимость сбора данных варьируются в зависимости от количества клиентов и типа взаимоотношений с ними (измерить текучесть гораздо проще с небольшим количеством контрактных клиентов). Для организаций с большим количеством клиентов трудозатраты выше, но применение CRM-систем делает эту задачу необременительной. Стоимость самих измерений относительно невелика.
Сравнительные данные по отраслям можно получить у консалтинговых компаний и вендоров CRM-систем.
Пример. Рассмотрим простой пример использования формулы расчета коэффициента текучести клиентов. На 1 ноября у организации было 100 клиентов. В течение месяца организация привлекла 20 клиентов. В течение этого же месяца организация потеряла пять клиентов.
Коэффициент текучести клиентов (на конец ноября) = (5 / (100+20-5)) × 100% = 4,34%.
Организации, анализирующие текучесть клиентов и предпринимающие соответствующие действия, часто достигают ошеломляющих финансовых результатов.
В качестве примера, база клиентов компании Verizon Wireless выросла с 2002 по 2004 г. с 29,4 млн до 43,8 млн при операционной прибыли в 13,7 млрд долл. Но настоящей новостью стало то, что произошло с текучестью клиентов за этот период. Ежемесячный коэффициент текучести снизился с 2,6 до 1,3%, повысив клиентскую ценность на 13,9 млрд долл. Таким образом, прирост ценности компании составил более 100% по сравнению с цифрами в финансовом отчете. 40% от этой суммы принесли вновь привлеченные клиенты, но 60% — это результат увеличения коэффициента удержания клиентов. В результате, ежегодно с 2002 по 2004 г. компания увеличивала рыночную стоимость акций на 2/3 от первоначальной стоимости в 2002 г.
Замечания
Учитывая существенную разницу между расходами на привлечение клиентов и расходами на их удержание, организации должны обладать механизмом «отвоевывания» или удержания колеблющихся клиентов. Во многих организациях для этих целей существуют целые отделы. Но все это будет иметь успех только при условии, что организации будут работать с причинами, побуждающими клиента прекратить взаимоотношения.
Отметим также, что необходимо разделять добровольную и вынужденную текучесть. Добровольная текучесть связана с решением клиента перейти к другой компании или провайдеру услуг, т. е. обусловлена факторами, находящимися вне контроля организации. Вынужденная текучесть обусловлена такими обстоятельствами, как переезд на более удаленное расстояние или смерть. Хотя значения показателя вынужденной текучести было бы неплохо и знать, на практике мало кто пытается на них влиять, поэтому в фокусе внимания должна быть добровольная текучесть, поскольку именно здесь можно «отвоевать» клиентов или понять, какие меры необходимы, чтобы снизить вероятность ухода клиентов. В ряде случаев имеет место «принудительная» текучесть, когда компания принимает решения прекратить взаимоотношения с клиентом (например, в связи с несвоевременной оплатой счетов).
И наконец, в большинстве отраслей трудно точно отследить момент полной потери клиента. Отсутствие покупок может свидетельствовать, например, о внешних обстоятельствах — финансовых проблемах и пр.
Вам также могут быть интересны статьи:
(Пока оценок нет)
Загрузка...