Для культуры «галочки» характерны активно применяемые правила, разные виды контроля, системы и процессы. В культуре высокой производительности считается, что для выхода на высокие показатели деятельности необходимо иметь надежную стартовую площадку, прочный фундамент, в качестве которого выступает система базового контроля.
Давайте представим следующую ситуацию: в корпорации АВС работает 300 человек. Каждый год 1 марта отдел кадров отправляет каждому менеджеру корпорации напоминание, что к 1 апреля он должен установить и согласовать цели для членов своей команды. Менеджеры послушно реагируют и вместе с членами своей команды согласуют цели, устанавливаемые в варианте SMART, а затем сообщают кадровикам, что эта работа выполнена. 1 октября каждого года отдел кадров отправляет каждому менеджеру корпорации напоминание, что к 31 октября он должен провести аттестацию своих подчиненных. После этого отмечается всплеск активности, характерный для этого этапа, в результате чего силы в значительной степени тратятся не на производственную деятельность, что приводит к снижению производительности, и примерно к 15 ноября, после нескольких дополнительных напоминаний кадровиков, появляются окончательные результаты оценивания. Теперь менеджеры и сотрудники могут немного передохнуть. Однако через месяц приходит новое напоминание: менеджерам сообщается, что они к концу календарного года должны составить планы личного профессионального развития членов своей команды. Сказано — сделано, после чего в течение нескольких спокойных месяцев корпорация АВС возвращается к нормальной деятельности. Данные о целях, результаты оценивания и планы личного развития аккуратно разложены по соответствующим папкам и лежат в ожидании наступления 1 марта, когда с них смахнут пыль и описанный цикл начнется снова.
В корпорации XYZ, в которой также работает 300 человек, руководители редко нуждаются в напоминаниях о том, что им нужно поставить цели своим подчиненным. Это происходит само собой, потому что менеджеры очень заинтересованы в профессиональном развитии своих сотрудников. Цели здесь действительно относятся к категории SMART и предназначены для удовлетворения потребностей в развитии членов команды, повышении их профессиональных амбиций и стыковки бизнес-планов с бизнес-стратегией XYZ.
Менеджеры XYZ согласовали со своими сотрудниками порядок совместного отслеживания динамики продвижения к целям. Они еще раз изучили последние планы личного развития, убрали из них те цели, которые, как они знают, в настоящее время достичь не удастся, переговорили серьезно с каждым членом команды о том, какие задачи по личному развитию ему действительно нужно решить с учетом потребностей команды и организации. До встреч с менеджером, предназначенных для проведения аттестации, члены команды сами оценивают результаты своей деятельности за отчетный период, чтобы во время встречи обсудить свой прогресс и области, требующие дальнейшего развития. На встрече нет ни обвинений, ни виноватых, ни сюрпризов. Обзор проделанного в прошлом является относительно коротким, так как в течение отчетного периода менеджеры регулярно общались с каждым членом команды.
В приведенных примерах АВС относится к тому типу организаций, где царит культура «галочки», что проявляется даже в тех выражениях, которые можно в них услышать: «Пусть они поставят галочку, что этот пункт выполнен». А вот в XYZ создана культура, ориентированная на достижение высокой производительности .
В этих примерах тон задают системы, используемые в кадровых службах, но в реальной жизни похожее развитие событий может быть связано с любым аспектом бизнеса.
Содержание
Когда следует применять модель
Регулярно прибегайте к этой модели, чтобы время от времени проверять положение дел в вашей команде и убеждаться, что основное внимание вы уделяете достижению высокой производительности, обеспечиваемой соответствующими системами, а не системам, которые предназначены для того, чтобы подгонять членов вашей команды.
Как следует пользоваться моделью
- Проанализируйте основные системы, процессы, виды контроля и процедуры, которые необходимы для нормального выполнения операций вашей командой. Когда вы в последний раз их изучали? Они работают нормально? Не создают ли они для вас или ваших сотрудников дополнительную нагрузку? (Спросите об этом у ваших сотрудников!).
- Обеспечивают ли применяемые системы, процессы, виды контроля и процедуры необходимую производительность вашей команды? Может ли ваша команда делать что-нибудь лучше, быстрее, эффективнее, с более высокой производительностью, если ослабить контроль или вообще от него отказаться?
- Есть ли составляющие, выполнение которых полностью зависит от процесса? Если, например, вот этого процесса не было бы, смогла бы команда работать так же хорошо?
- Имеются ли какие-то системы, унаследованные из прошлого, которые продолжают использоваться и к которым нет никаких вопросов?
- Определяется ли в какой-нибудь степени ваша деятельность процессами и видами контроля?
- Нарисуйте на листе бумаге такую же диаграмму, как на рисунке. Она представляет собой континуум между культурой «галочки» и культурой высокой производительности. На самом деле эти культуры не являются полярно противоположными, однако такая диаграмма послужит отправной точкой для анализа общей атмосферы, царящей в вашей команде.
- Отметьте на этой диаграмме точку, которая, как вы полагаете, соответствует культуре вашей команды, и обозначьте ее буквой К (от слова «команда»). Определяются ли результаты работы вашей команды в первую очередь процессами или производительностью? Позволяете ли вы системам и процессам диктовать то, как вам следует работать, или они используются для вашей поддержки?
- Если вы считаете, что культура вашей команды больше похожа на культуру «галочки» или двигается в эту сторону, нарисуйте стрелку, указывающую в направлении такой культуры. Если же она больше похожа на культуру высокой производительности, нарисуйте стрелку, указывающую в противоположном направлении.
- После этого то же самое проделайте в отношении вашей организации и поставьте на диаграмме букву О и рядом с ней соответствующим образом направленную стрелку.
- Проанализируйте собственный настрой. Куда вы сами больше ориентированы, если говорить о двух указанных культурах? Поставьте на линии свои инициалы и свою стрелочку.
- И наконец, решите, где команда видит себя или вас на этой диаграмме (в зависимости от того, какой из этих двух вариантов является, по вашему мнению, более информативным), и поставьте там соответствующую стрелку.
- Проанализируйте отмеченные вами точки и стрелки.
- Находятся ли сделанные вами отметки на одном участке?
— Если нет, почему?
— Если да, нет ли опасности, что вы институционализировали положение дел и не рассматриваете работу команды настолько объективно, как могли бы? - Все ли стрелки направлены в одну сторону?
— Если да, то в какую сторону они направлены?
— Если нет, почему? Каковы ограничения, наложенные на вас либо вами самими, либо организацией? Не являются ли некоторые из ограничений лишь воображаемыми? - Почему вы поставили отметки на линии именно в этих местах?
— Вы дали свои ответы, зная их наверняка или наугад?
— Что вам следовало бы сделать, чтобы поставить отметки более точно? - Что должно было бы произойти, чтобы вы перенесли ваши отметки к тем местам, где они должны были бы стоять, по вашему мнению?
— Располагаете ли вы возможностями и полномочиями, чтобы осуществить такие изменения?
— Можете ли вы дать указания другим или повлиять на них, чтобы эти изменения были осуществлены? - Беспокоит ли вас место или направление какой-либо из отметок?
— Если вы считаете, что вы не в состоянии осуществить такие изменения, сможете ли вы спокойно жить с этим разочарованием?
- Находятся ли сделанные вами отметки на одном участке?
Это лишь небольшая часть вопросов, которые может породить эта простая картина. Расскажите об этой модели вашей команде. Попросите ее членов также заполнить эту диаграмму, а затем сравните их картинки со своей. Если они будут принципиально различаться, подумайте, какова тому причина. Не связана ли она с работой ваших подчиненных, с их ожиданиями и их пониманием того, что вы и организация от них ожидаете?
Причины несоответствия могут объясняться особенностями вашей организации или обстоятельствами вашей команды. Однако могут быть и другие причины, в том числе плохие коммуникации, скрытое разочарование существующими системами и процессами, а также вашим подходом, при котором вы как менеджер ограждаете их от (воспринимаемых) реалий организации.
Выводы
Многие из нас говорят о своей организации так, будто она не имеет к нам никакого отношения. В действительности организация — это коллектив людей, которые, по крайней мере в течение определенного времени, готовы действовать под ее флагом. Мы сами и есть организация, и когда мы на нее жалуемся, не стоит забывать, что мы сами являемся ее частью, и что у нас есть возможность осуществлять изменения, влиять на других, чтобы они занимались изменениями, и добиваться улучшений.
Как о менеджере о вас судят по качеству работы вашей команды. Если есть процессы и системы, которые снижают производительность вашей команды, подумайте о том, как вы могли бы начать их изменять. Используйте инструменты креативного мышления, о которых рассказывается в этой книге, чтобы оценить, где следует осуществить изменения (например, модель SCAMPER и проведение мозгового штурма, благотворно действующего на мозговую деятельность), и постепенно начните вводить изменения, позволяющие приблизиться к культуре высокой производительности.
Как менеджер вы в своей организации являетесь распорядителем, и вы оставите для нее свое наследие. Если вы работаете с системами и процессами, которые не служат хорошо ни вам, ни вашей команде, ни организации в целом, и если вы ничего не делаете, чтобы попытаться их изменить, это значит, что вы ими плохо распоряжаетесь и оставите плохое наследие тем, кто придет в организацию вам на смену. Роль менеджера заключается не только в поддержании статус-кво (сомнительное состояние в эпоху перемен), но и в улучшении способа того, как все делается. Приведенная здесь небольшая модель поможет вам лучше планировать осуществление этих улучшений, улучшит ваши способности как распорядителя и позволит оставить после себя более ценное наследие.
Вам также могут быть интересны статьи:
Схема компоновки шпиндельного узла высокой жесткости Схема компоновки шпиндельного узла высокой быстроходности Модель бетари-бокс — управляем конфликтами Расширенный вариант теории Такмана о командной работе Сигмоидная кривая как инструмент управления командой Пять принципов Лока и Лейтема для управления постановкой цели
(2 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...