Сигмоидная кривая как инструмент управления командой

Сигмоидная кривая графически описывает жизненные циклы почти всего происходящего и может быть с легкостью применена для обдумывания того, как удерживать команду на том уровне, на котором она показывает наилучшие результаты, или даже перенести ее успешный подход на организацию в целом.

Давайте представим, что сигмоидная кривая 1 является графиком коммерческой деятельности, и пройдем по нему слева направо. Когда эта организация была только создана (точка А), в ней почти ничего не происходило, но затем она спроектировала продукты, было налажено управление, начал осуществляться маркетинг, были затрачены деньги и силы, но производство еще не началось (Б). После этого маркетинг начал приносить свои плоды, продукты стали производиться и продаваться, производительность начала расти и масштабы бизнеса наращиваться (С). Через какое-то время продажи продукции начинают сокращаться, системы и процессы устаревают и уровни производительности начинают снижаться от (Б) до (Е).

Посмотрите модель посвященную расширенному варианту теории Такмана о командной работе, и вы увидите, что там все происходит в соответствии с точно такой же кривой.

Давайте более подробно разберем происходящее в точках С и Е.

Хотя считается, что не следует чинить то, что еще не сломалось, если мы не будем никак менять бизнес до тех пор, пока не достигнем точки Е, энергетические уровни станут низкими, моральный дух может упасть, а с денежным потоком могут возникнуть проблемы. Поэтому лучшее время для осуществления изменений — точка С. Цель в данном случае такова: создать вторую кривую.

При таком развитии событий в точке С произойдет, что неизбежно, заметное снижение показателей, и прежде чем положение дел начнет восстанавливаться, потребуется какое-то, скорее всего непродолжительное, время. Если же мы не будем заниматься изменениями до достижения точки Е,можно предположить, что линия показателей деятельности опустится гораздо ниже, чем при изменениях в точке С, потребуется гораздо больше времени для возобновления ее подъема, и будет гораздо труднее достичь той же высокой производительности.

Сигмоидная кривая особенно полезна при управлении командой.

Содержание

Когда следует применять модель

Используйте сигмоидную кривую, чтобы оценить, когда следует осуществить изменения в вашей команде, чтобы повысить ее производительность или остановить ухудшение показателей деятельности.

Как следует пользоваться моделью

Когда команда только сформирована, она действует довольно непродуктивно (А), но со временем ее члены вживаются в свои роли и усваивают свои обязанности, разбираются в целях и обучаются работать друг с другом, хотя производительность пока остается относительно низкой (В), Когда члены команды начинают добиваться своих целей, их производительность повышается (С). Если они в течение длительного времени исполняют одни и те же роли, их показатели выходят на плато (D), но в конце концов начинают снижаться ( Е).

Прежде чем кривая достигает своего пика, нам необходимо осуществить некоторые изменения. Задача в данном случае заключается в том, чтобы отправить команду на вторую кривую. Первоначально уровень производительности упадет, но он быстро снова начнет расти. Если мы хотим осуществить изменения в точке С, то должны спланировать их заранее, но для этого нам нужно знать, когда мы выйдем на этап планирования (Р), когда достигнем точки С и какие изменения следует внести.

На первых стадиях становления команды мы, как правило, индивидуально взаимодействуем с каждым членом команды и ставим ему задачи. В период, когда кривая производительности растет, члены команды начинают выполнять свои задачи, но им по-прежнему требуется много ваших подсказок и наставлений. Подобно птенцам, они регулярно возвращаются к «матери», чтобы она их «покормила». По мере того как члены команды все больше привыкают к совместной работе и все лучше понимают, каким образом они могут выполнять свои задания, у них формируются рабочие навыки, показатели их деятельности становятся более высокими, частота ваших вмешательств в их работу резко сокращается и они начинают работать как хорошо отлаженный механизм.

В этот момент вам следует положиться на свою интуицию и пойти на некоторый риск. Вполне возможно, что команда может продолжать работать в течение определенного времени на высоком уровне производительности, но всегда есть риск, что элемент новизны исчезнет, работа станет рутиной и членам команды будет недоставать азарта, благодаря которому им удалось выйти на этот высокий уровень производительности.

Теперь пришло время для внесения изменений. Для этого есть некоторые возможности: эффективность деятельности команды зависит от имеющихся у ее членов навыков, уровня вашей автономности при управлении ею и ваших навыков и суждений как менеджера.

Ставьте перед членами команды более амбициозные и трудные цели, что не позволит им расслабиться.
Осуществляйте ротацию исполняемых ими ролей и выполняемых обязанностей.
Найдите самого талантливого члена команды и переведите его в другой отдел. Это полезно во многих отношениях. Прежде всего это хорошее управление талантами, потому что этот сотрудник на новом месте овладеет новыми навыками. Это правильный подход к планированию карьерного продвижения этого человека в будущем, когда после овладения новыми навыками он снова вернется в команду, но на более высокую должность, и в то же время у молодых восходящих «звезд» появляется возможность занять освободившееся место в команде. Возможно, на это место у вас в настоящее время претендуют один-два человека. Поощряйте их и предоставьте им возможность себя проявить. Через несколько недель или месяцев верните в команду откомандированную на время «звезду» и посмотрите, что будет происходить: вы таким образом фактически реформируете команду. Поручите этому сотруднику исполнять роль коуча и наставника, чтобы он мог набраться опыта, который принесет ему пользу, если в будущем он станет выполнять управленческие функции. С одной стороны, этот человек получит опыт работы на новом уровне, а с другой — это поможет профессиональному развитию менее опытных членов команды. К тому же этот подход поможет вам снять с себя часть управленческой нагрузки, а также удержать в команде талантливого человека до того момента, когда появится возможность его продвинуть на более высокую должность.
Введите в состав команды нового члена. При появлении в команде нового человека в ней происходят динамические изменения, и после того как закончится период его вливания в коллектив, производительность команды должна снова начать расти.
Поручите команде заняться выполнением нового проекта, что приведет к масштабному перераспределению в ней ролей и обязанностей.

Выводы

Сигмоидная кривая является не строгим научным, а концептуальным инструментом. При его применении существует риск: предписываемое на его основе проведение изменений может быть осуществлено слишком рано, когда команда, возможно, еще может работать на высоком уровне в течение некоторого времени, прежде чем ее производительность выйдет на плато, а тем более начнет снижаться. Может быть и так, что слишком большое число изменений вызовет у членов команды чувство усталости, что приведет к снижению их мотивации.

Также существует и другая опасность: вы займетесь осуществлением изменений слишком поздно, и поэтому для возвращения команды на прежние высокие показатели деятельности придется приложить огромные усилия. Таким образом, можно утверждать, что это инструмент не для слабонервных. В то же время он, возможно, является единственным инструментом управления, который при применении опирается на те составляющие деятельности, которые выполняются особенно хорошо. Несколько регулярно проводимых небольших изменений могут принести больше пользы, чем одно масштабное изменение, к тому же они позволяют сохранять производительность команды на высоком уровне, постоянно повышать активность членов команды и поддерживать у них хорошую мотивацию.