Модель роста Л. Грейнера помогает выявлять проблемы, с которыми скорее всего столкнется динамично развивающаяся компания, понять их основную причину и постараться противодействовать им еще до того, как они возникнут. В этой модели описываются этапы, через которые проходит любая, независимо от своего вида, компания в процессе роста.
Для каждого такого этапа характерно наличие периода эволюции в начале роста, последующий устойчивый рост в середине и революционный период организационного беспорядка и изменений в конце. Именно то, как заканчивается каждый революционный период, определяет, будет компания двигаться вперед к следующему этапу эволюционного роста или нет.
Модель роста Грейнера первоначально строилась на пяти этапах роста, представленных следующими пятью координатами:
- размер компании;
- продолжительность функционирования («возраст») компании;
- революционный этап, на котором находится компания;
- уровень развития компании;
- темпы роста в отрасли
Однако в 1998 г. Грейнер добавил шестой этап, а именно «рост через создание альянсов» (рис. 1).
Содержание
Когда следует применять модель
Модель роста Грейнера является отправным пунктом при анализе перспектив роста вашей компании. Она поможет вам понять специфические проблемы, сопровождающие каждый этап роста, через который будет проходить ваша компания, благодаря чему вы сможете узнать о них заранее. И наконец, эта модель демонстрирует, что изменения в управленческом стиле, организационных структурах и механизмах координации деятельности являются неотъемлемой частью развития компании на разных этапах.
Как следует пользоваться моделью
Исходя из пяти указанных выше координат, Грейнер выделил шесть этапов роста.
Этап 1: «рост через творческий подход / креативность». На этом этапе основное внимание уделяется как созданию продукта, так и формированию рынка. Для периода творческой эволюции характерно следующее:
- руководством компании занимаются ее учредители, которые в своей деятельности ориентированы на технические и / или предпринимательские аспекты и сфокусированы на производстве продукта и его продажах;
- коммуникации осуществляются часто и носят неформальный характер;
- усердная работа вознаграждается скромным заработком и обещаниями выгод.
По мере роста компании ее структура становится все более сложной, и вскоре ее учредители сталкиваются с тем, что их личное управление становится все более трудным. Все чаще возникают конфликты и споры между партнерами в ходе обсуждения новых продуктов и рынков. Из-за отсутствия явно выраженной направленности в своей деятельности компания сталкивается с кризисом лидерства. Первый важный выбор, который надо сделать в такой ситуации, — выявить и назначить сильного лидера, способного объединить всю компанию.
Этап 2: «рост через директивное руководство». Выход компании на второй этап свидетельствует о том, что задачу с назначением умелого менеджера они успешно решили. Вот основные характеристики этого этапа:
- функциональная организационная структура;
- налаженный учет и управление капиталом;
- использование стимулов, бюджетных показателей и стандартов работ;
- директивное управление по принципу «сверху вниз».
Директивный стиль управления позволяет эффективно направлять усилия работников и менеджеров на обеспечение роста компании. Однако, когда организационная структура становится еще более сложной, топ-менеджерам больше не удается самим отслеживать все операции, а менеджеры более низких уровней чувствуют свое бессилие, хотя теперь они гораздо лучше разбираются и в рынках, и в продуктах. Возникает кризис автономности. Большинство компаний, оказавшихся в такой ситуации, переходят к более широкому делегированию полномочий.
Этан 3: «рост через делегирование». Делегирование возникает в случае успешного использования децентрализованной организационной структуры. Для этого этапа характерно следующее:
- ответственность на уровне операций и рынков; наличие центров прибыли и финансовых стимулов; принятие решений на основе периодически проводимого анализа;
- вмешательство топ-менеджеров в повседневную деятельность только в исключительных случаях;
- редкие и формальные корпоративные коммуникации, сопровождающиеся регулярными выездами на рабочие места.
На этом этапе компания вступает в период относительного процветания и благополучия, и такое положение дел сохраняется до тех пор, пока у руководителей высшего звена не возникнет чувство потери контроля за происходящим в компании. Менеджеры, работающие и иностранных филиалах и на местах, в этом случае действуют все более независимо от штаб-квартиры и фактически самостоятельно управляют своими подразделениями. По этому поводу Грейнер дал удачную формулировку: свобода порождает местечковые настроения. Вскоре компания сталкивается с кризисом контролируемости. Попытки топ-менеджеров восстановить контроль обычно оказываются и удачными, так как число операций и рынков стало очень большим. Выход из сложившейся ситуации — найти способы, позволяющие не с только контролировать положение дел на местах, сколько обеспечить координацию деятельности всех структурных подразделений.
«Этап 4: «рост через координацию». Те компании, которым удастся выжить при наступлении кризиса контролируемости и сохранить единую организацию, в конце концов воспользуются приемами, характерными для этапа 4:
- объединение местных подразделений в товарные группы;
- тщательный анализ формальных планов;
- контроль за координацией со стороны корпоративной штаб- квартиры;
- централизация вспомогательных функций;
- установление общекорпоративного порядка расходования капитала;
- установление отчетности за величину прибыли на инвестированный капитал на уровне товарной группы;
- мотивация менеджеров низших звеньев посредством участия в прибылях компании.
Так как теперь ограниченные ресурсы используются более эффективно и менеджеры на местах действуют, ориентируясь не только на собственные потребности, компания снова может добиться роста. Менеджеры, отвечающие за товарные группы, научились обосновывать принимаемые ими решения, готовы отвечать за них и получают за это соответствующие вознаграждения. Однако через какое-то время у менеджеров среднего и низшего звеньев начинают все сильнее проявляться недоверчивость и осторожность, и в конечном счете принятые правила и процедуры становятся не средством для решения поставленных задач, а основной целью. Другими словами, корпорация оказывается в ситуации, порождающей кризис бюрократии. Но ей ведь надо повышать динамичность своих действий на рынках, а для этого ее персонал должен действовать более гибко.
Этап 5: «рост через сотрудничество». Этот новый эволюционный этап отличают:
- командные действия при принятии решений;
- формирование команд, составленных из представителей различных функциональных областей, для решения задач;
- децентрализация деятельности вспомогательного персонала, выступающего в качестве консультантов, для команд, решающих конкретные задачи;
- организационная структура матричного типа;
- упрощение механизмов контроля;
- программы обучения командным видам поведения;
- информационные системы, работающие в режиме реального времени;
- командные стимулы.
Этот этап заканчивается кризисом внутреннего роста, означающим, что единственный вариант, при использовании которого компания может расти дальше, — сотрудничество с другими компаниями, взаимодополняющими ее.
Этап 6: «рост через создание альянсов». На этом этапе компании пытаются расти за счет принятия решений, не ограничивающихся узкими рамками, в частности, при помощи слияний, создания холдингов и управления сетью компаний, созданной вокруг корпорации.
Модель роста Грейнера можно применить следующим образом.
- Выясните, каково нынешнее положение дел в вашей компании и на каком этапе она находится в настоящее время.
- Определите, находится ли ваша компания в начале периода стабильного роста или вот-вот окажется в кризисной ситуации.
- Уясните, какими будут последствия приближающихся изменений не только лично для вас, но и для вашей команды. Такое понимание поможет вам лучше подготовиться к неизбежным переменам.
- Составьте соответствующие планы действий и заранее предпримите необходимые меры, чтобы переходный период был как можно более спокойным.
- Регулярно повторяйте эти шаги, например каждые 6-12 месяцев.
Что обязательно следует делать
- Периодически спрашивайте себя, на каком этапе находится ваша компания сейчас; особенно это необходимо делать накануне кризиса.
- Продумывайте варианты действий (их число ограничено), к которым вы можете прибегнуть.
- Отдавайте себе отчет в том, что выбранные вами решения могут в будущем породить другие проблемы.
- Используйте эту модель как отправной пункт при проведении анализа и адаптируйте ее с учетом конкретных обстоятельств, сложившихся в вашей отрасли.
Чего никогда не следует делать
- Не думайте, что ваша компания единственная, которая оказалась в кризисной ситуации, или что другие компании проходят этапы роста в другой последовательности.
Выводы
Хотя базовый вариант этой модели был опубликован еще в 1972 г., модель роста Ларри Грейнера по-прежнему остается полезным инструментом, если надо разобраться в проблемах, связанных с ростом, и в последствиях возможных принятых решений для компании. В то же время было бы рискованно классифицировать этапы организационного роста таким образом, чтобы все предлагаемые решения воспринимались как данность. Нужно, конечно, понимать, что этой моделью следует пользоваться только для того, чтобы с ее помощью определить, на каком этапе компания находится в настоящее время, но не для того, чтобы понять, какое решение является лучшим.
Эта модель лишь демонстрирует общий спектр тех вызовов, с которыми сталкивается управленческая команда, оказавшаяся в условиях роста бизнеса. Темпы этого роста, эффективный выход из революционных ситуаций и показатели деятельности компании на каждом этапе зависят от базовых составляющих умелого менеджмента, таких как лидерство, выбор стратегии, способной обеспечить победу, и хорошее понимание запросов ваших потребителей.
Вам также могут быть интересны статьи:
(1 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...