Модель закупок Монзка, также известная как модель закупок Университета штата Мичиган (Michigan State University, MSU), используется для оценки степени развитости (т. е. уровня профессионализма сотрудников) функции снабжения компании, а также для предложения программ совершенствования (в виде «дорожных карт», т. е. поэтапного плана действий) для ускорения развития компании. Роберт Монзка начал выполнять Программу анализа глобального снабжения и цепей поставок (Global Procurement and Supply Chain Benchmarking, GPSCBI) в 1993 г.
Своими знаниями о процессах и количественными данными об операциях в своих цепях поставок в итоге поделились более 150 мультинациональных компаний. Анализ самых успешных привел к появлению на свет модели закупок MSU, которая представлена в виде поэтапного плана действий, т. е. пути, ведущего к совершенству в сфере закупок.
Содержание
Процессы закупок и реализации
Модель включает восемь стратегических процессов закупок и шесть стратегических рычагов реализации. Стратегические процессы закупок предназначены для улучшения показателей деятельности за счет более эффективного управления поставщиками. Обеспечивающие процессы, т. е. те, где применяются рычаги реализации, нужны для создания условий и средств, требуемых для профессионального выполнения стратегических процессов. Для каждого процесса есть свои обучающие модули.
Восемь стратегических процессов закупок:
- собственное производство / аутсорсинг;
- разработка стратегий работы предметами широкого потребления и с товарными группами;
- формирование и умелое использование базы поставок мирового уровня;
- формирование взаимоотношений с поставщиками и управление ими;
- интегрирование поставщика в процесс разработки нового продукта/процесса;
- интегрирование поставщика в процесс реализации заказа;
- развитие поставщиков и управление качеством;
- стратегическое управление затратами.
Шесть стратегических рычагов реализации:
- разработка глобально интегрированных и согласованных стратегий, планов закупок и цепи поставок;
- разработка стратегий компании и создания команд;
- размещение своих структурных элементов в глобальных масштабах;
- разработка показателей закупок и работы цепи поставок;
- разработка и внедрение систем обеспечивающих информационно
- коммуникационных технологий;
- управление человеческими ресурсами.
Когда следует применять модель
Компании используют эту модель для определения степени развитости своей функции снабжения. Однако она применяется не только как эталон для сравнения, но и как «дорожная карта». К тому же модель помогает компаниям описывать не только нынешнее положение дел, но и то, каким хотелось бы его видеть в будущем. Более того, бенчмаркинговые параметры модели стимулируют обмен передовым опытом как в самой компании, так и между компаниями.
Как следует пользоваться моделью
Эта модель предусматривает проведение самооценок, чтобы измерить уровень зрелости компании. Критерии оценки задаются для каждого из 14 процессов и позволяют ранжировать зрелость по десятибалльной шкале. Низкие показатели свидетельствуют о том, что уровень развития компании соответствует критериям производственного уровня, высокие — тактического и стратегического. Самооценки осуществляются в виде строгой последовательности выполняемых шагов. При этом компания должна добиться соответствия уровня своей зрелости определенному уровню, и только после этого она может переходить на следующий уровень. Поэтому компания может разрабатывать и реализовывать проекты, точно отражающие ее особенности, чтобы улучшить функцию снабжения и повысить профессионализм ее сотрудников. Для этого она берет за основу результаты оценок текущего уровня зрелости и затем двигается к следующему уровню. Однако обратите внимание на то, что измеренный уровень зрелости не отражается в отчете. Сама компания решает, какой уровень является для нее желательным и приемлемым. Для некоторых компаний он может быть выражен восемью баллами, хотя другие будут готовы довольствоваться и пятью. Такое решение будет зависеть от вида компании и вида отрасли, в которой она осуществляет свою деятельность.
И стратегические, и поддерживающие (вспомогательные) процессы должны выполняться так, чтобы получаемые при помощи них результаты были устойчивыми и надежными. Если компания основное внимание уделяет только стратегическим процессам, у нее возникают сбои, связанные с отсутствием согласованности действий и соответствующей информационной инфраструктуры. И наоборот, при акценте на вспомогательные процессы инвестиции в конечном счете окажутся недостаточными и не принесут необходимой отдачи.
Выводы
Модель закупок MSU позволяет гораздо шире подходить к анализу снабжения, чем при применении многих других хорошо известных моделей закупок. При ее выборе происходит интеграция видов деятельности, выполняемых и самой компанией, и ее поставщиками. Однако сомнительно, что все процессы, указанные в этой модели, должны полностью осуществляться для каждой категории или каждого сегмента или следовать друг за другом в описанной выше последовательности. Тем не менее эта модель способствует тому, чтобы подход к организации снабжения в компании становился более профессиональным.
Вам также могут быть интересны статьи:
(1 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...