М. Хаммер и Дж. Чампи (1993) определяют реинжиниринг бизнес- процессов (business process redesign, BPR) как фундаментальный пересмотр и радикальную модернизацию организационных процессов, проводимые с целью значительного улучшения текущих показателей деятельности, в частности, по затратам, качеству, услугам и срокам (рис. 1). Основным фактором в ходе реинжиниринга, в котором часто важную роль играют информационные технологии, выступает создание потребительской ценности.
Содержание
Когда следует применять модель
Реинжиниринг бизнес-процессов полезен в следующих случаях.
- В компании (или в ее подразделениях) часто случаются конфликты.
- Часто проводятся совещания.
- Происходит множество случайных коммуникаций (для чего, на пример, используются служебные записки, письма по электронной почте и объявления).
Успешные проекты BPR, в реализации которых принимали участие консультанты из агентства Berenschot, привели к следующим результатам, действительно заслуживающим внимания и уважения:
- сокращению времени доставки заказов на 70%;
- сокращению в среднем уровня запасов на 60%;
- повышению доходов на 25%;
- сокращению труда вспомогательного персонала на 50%;
- обеспечению надежности доставки продукции с коэффициентом 98% (ранее эта цифра составляла 70%).
Как следует пользоваться моделью
При выполнении проектов BPR следует все время помнить о следующих четырех шагах.
- Определите стратегию еще до проведения реинжиниринга.
- Вначале осуществите реинжиниринг каждого основного процесса (например, набор операций по переработке исходного сырья, нужного для производства товаров с особыми свойствами), а затем оптимизируйте вспомогательные процессы (т. е. процессы, обеспечивающие правильную работу основных процессов).
- Оптимизируйте использование информационных технологий.
- Отследите согласованность организационной структуры и моделей управления с основными процессами.
Кроме того, существует общее условие, требуемое для успеха при реинжиниринге бизнес-процессов, а именно активное вовлечение в этот процесс руководителей, менеджеров и служащих. Зачастую решение о проведении реинжиниринга принимается в том случае, когда все надо начать с нуля. Чтобы можно было обсуждать любые новые идеи, касающиеся того, как следует модернизировать компанию, прежние организационная структура и процессы рассматриваются как несуществующие или не имеющие отношения к реинжинирингу.
После того как потребность в реинжиниринге выявлена, вторым шагом в ходе BPR являются модернизация компании (ее подразделения) и выполнение этой задачи в соответствии со стратегическими требованиями. На этом этапе надо получить ответы на следующие вопросы.
- На что должны быть направлены наши усилия? (Исходите из товаров, услуг и целевых потребителей.)
- Каковы критические факторы успеха?
- Как мы можем добиться максимальной эффективности с учетом требуемого объема выхода продукции?
Третий шаг связан с определением того, каким должен быть требуемый менеджмент в новой, подвергшейся реинжинирингу компании. Как правило, здесь надо получить ответы на следующие вопросы.
- Как мы можем добиться того, чтобы процессы осуществлялись в соответствии с задуманным?
- Как мы можем измерить результаты деятельности?
- Как мы можем внедрить улучшения, если в этом возникнет потребность?
- Как мы можем выстроить систему компенсаций и вознаграждений?
И наконец, надо сделать последний шаг — создать новую организационную структуру, наладить в компании управление, а также интегрировать методы работы, практикуемые в компании, во внешнюю среду, в которой она функционирует.
Выводы
Реинжиниринг бизнес-процессов трудно реализуем на практике. Нехватка должным образом подготовленных менеджеров, способных умело управлять проектами этого рода, ограниченная поддержка со стороны руководства и «делегирование» проектов BPR отделам информационных технологий приводят, как правило, к неудачному исходу. Эти три причины появления не тех результатов, на которые рассчитывали, в этом отношении являются основными. Но есть еще одна проблема, типичная для BPR: хотя этот подход вполне обоснован для «жесткой» (функциональной) составляющей, спрогнозировать его последствия для «мягкой» (человеческой) составляющей в самом начале намного труднее (например, понять, как люди будут работать в рамках новой структуры и после введения новых правил). Многие проекты BPR оказываются в тупике еще на этапе их разработки.
Ни модернизированные организационные структуры и процессы, ни внедрение новых технологий, осуществляемое в рамках проекта BPR, не смогут автоматически исправить в компании все ошибки, не говоря уже о том, что такой проект сможет в одиночку обеспечить принятие обоснованного долгосрочного решения. Именно по этой причине «ключевыми рычагами» BPR считаются сотрудники, руководители и менеджеры, а также организационная культура.
Вам также могут быть интересны статьи:
(1 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...