Чем больше мы убеждены в том, что мы можем контролировать затрагивающие нас события, тем более выгодными и для нас, и для других могут быть выбираемые нами варианты.
Бернард Вайнер из Калифорнийского университета разработал модель каузальных атрибуций, которая объясняет, как мы воспринимаем наши успехи и неудачи с точки зрения тех причин, которые привели к такому исходу. В какой степени вы контролируете, по вашему мнению, свою судьбу? Например, если вы провалили экзамен, то можете жаловаться, что слишком мало спали накануне, что экзаменатор задал вам вопросы, которых не было в изучаемом вами учебном курсе, что вам не повезло, так как вы вытащили билет с трудными вопросами, что вам попалась та тема, которую вы знали хуже всего, что ваша семья не сделала ничего, чтобы поддержать вас во время подготовки к экзамену.
Мы привязываем причины к тем или иным событиям, а используемые при этом каузальные атрибуции включают трудность задачи, прилагаемые нами усилия, способности и удачу. В свою очередь эти четыре каузальные атрибуции основываются на трех «причинно-следственных координатах» — возможных коренных причинах.
- Стабильность: масштабы изменения причин со временем. этой неделе мне нездоровилось, но если завтра я буду чувствовать себя лучше, то, вполне вероятно, покажу на экзамене более высокие результаты».
- Локус контроля: причина связывается с источником контроля,
который может быть внешним по отношению к вам или внутренним. « Мне не повезло: вопросы, которые мне попались, оказались сложными» (внешний) или «Я не был достаточно подготовлен для успешной сдачи этого экзамена» (внутренний). Внутренние причины неудач могут снизить вашу самооценку, и, наоборот, внутренние причины успехов могут вызвать у вас чувство гордости. - Управляемость: в какой мере вы можете контролировать ситуацию? Степень управляемости влияет на то, какие чувства вы при этом испытываете. Если вы терпите неудачу из~за того, что не контролируете ситуацию, при таком исходе вы можете начать обвинять других (или мир в целом). «Я провалил экзамен из-за того, что преподавание в этом университете очень плохое». Когда вы что-то сделали хорошо, можно легко прийти к выводу, что такой результат достигнут благодаря вашим хорошим навыкам, но когда в той же области успеха добивается ваш коллега, которого вы недолюбливаете, то для этого у вас наготове другое объяснение — ему повезло. При объяснении также легко допустить ошибку ложной атрибуции. Представьте, что вы издалека видите человека, который идет по плохо уложенной брусчатке. Вы видите его неуверенную походку и приходите к выводу, что этот человек неуклюж. Однако позже вы сами оказываетесь на этом участке дороги и начинаете винить городской совет (или ту организацию, которая занимается обслуживанием дорог в этом городе) за то, что камни не уложены должным образом.
Содержание
Когда следует применять модель
Всякий раз, когда вы сами либо член вашей команды добиваетесь в каком-то деле успеха или, наоборот, терпите в нем неудачу, воспользуйтесь данным подходом и посмотрите, каковы на самом деле главные причины такого результата. Тогда вы не будете прибегать к обвинениям и сможете помочь себе и другому человеку понять, какие навыки вам или ему следует дополнительно развивать.
Как следует пользоваться моделью
Предположим, один из членов вашей команды старается разобраться в одном техническом вопросе, который все остальные ее члены, кажется, уже поняли. Он ищет причину («причинно-следственную связь») и приходит к выводу, что, несмотря на все свои попытки разобраться в этом вопросе и затраченное такое же время, как и его коллегами, он, оказывается, для этого слишком глуп. Если воспользоваться терминами модели Вайнера, отсутствие способности является внутренней, нестабильной и контролируемой причиной, а общим, кумулятивным результатом действия этих факторов стала потеря у этого человека чувства собственного достоинства и уверенности в своих силах. Более того, его низкая самооценка начинает негативно влиять на другую его работу, из-за чего у него формируется мнение о себе как о человеке, не способном работать на уровне, необходимом для команды.
Похожая ситуация. Еще один член команды также пытается разобраться в том же самом техническом вопросе. Он всегда все схватывает на лету, поэтому в данной ситуации считает, что его трудность объясняется либо нехваткой выделенного на эту тему времени, либо недостаточными собственными усилиями. Как и у первого члена команды, причина является внутренней, нестабильной и контролируемой. Однако о демотивации в данном случае говорить не приходится: этот человек решает, что он во всем до конца разберется, обсудит этот вопрос с коллегами, прочитает о нем больше материалов и будет пытаться справиться с ним до тех пор, пока его не решит. Такой настрой очень важен для мотивации.
В ситуациях, когда у ваших подчиненных возникает чувство возможной неудачи, прибегнете к этой модели, чтобы помочь им проанализировать то, что они могут контролировать и что находится вне зоны их контроля, т. е. установить границы управляемости. Помогите им понять, как они могут начать контролировать ситуацию, если до этого они были лишены такой возможности, или вернуть ее под контроль, если он был по каким-то причинам утрачен. Помогите им по-другому посмотреть на проблему, которая, возможно, кажется им неразрешимой, для чего разделите ее на такие части, с которыми они смогут справиться.
Если проблема связана со временем (выражаемым в этой модели термином стабильности), помогите сотрудникам лучше управлять своим временем, для чего можно воспользоваться инструментами, которые разбираются в этой книге, и освободите их от некоторых менее важных обязанностей, чтобы они могли сосредоточиться только на той области, которая их беспокоит, и добиться в ней успеха. Достаточно внимательно отслеживайте их деятельность в этот период, чтобы видеть их прогресс, но не прибегайте к микроменеджменту (который обычно препятствует обучению).
Выводы
Одна из самых сложных задач для менеджера заключается в создании мотивирующей среды, а затем в ее поддержании. Ситуация, которую один человек воспринимает как предпосылку к неудаче, другой считает стимулом, побуждающим его работать еще лучше. В первом случае неудача приводит к потере чувства собственного достоинства и уверенности в себе. Чтобы понять, как члены вашей команды реагируют на успехи и неудачи, вам необходимо контролировать их постоянно.
Поощряйте тех, кто добился успеха, чтобы они не останавливались на достигнутом, но при этом постарайтесь, чтобы эти люди не хвастались своими достижениями и не лишали коллег веры в свои силы. Поддерживайте тех, кто чувствует себя неудачником, помогите им понять, что такие ситуации по своей природе являются временными, и покажите им те участки работы, которые они могут в полной мере контролировать.
Вам также могут быть интересны статьи:
(5 оценок, среднее: 4,80 из 5)
Загрузка...