Перед этапом предоставления обратной связи многие менеджеры становятся нервными и извиняются перед членами своей команды за то, что им приходится этим заниматься. Порой из-за этого суть обратной связи выхолащивается настолько, что становится практически бесполезной.
Традиционно было принято предоставлять обратную связь в виде «сэндвича»: сказать о человеке что-то положительное (первый кусочек хлеба), вставить фактическую информацию — то, что действительно относится к обратной связи (начинка), и быстро добавить еще одну порцию позитива (второй ломтик хлеба), а затем вздохнуть с облегчением, что с этой частью работы покончено. Этот метод на самом деле никогда не работал, потому что фактическая обратная связь оказывалась спрятанной под грудой ненужной в данном случае информации.
Представьте, как это выглядит в реальной жизни.
Сегодня утром вы проделали большую работу. Ваши стандарты работы в целом не соответствуют нашим ожиданиям, но сегодня утром вы действительно проделали очень хорошую работу.
И какое содержание должен получить адресат этого сообщения?
Обратную связь следует рассматривать всего лишь как информацию, а не как порцию положительных или отрицательных сведений. Ее получатель может сам решить, что ему нужно сделать с этой информацией, проигнорировать ее или вернуться к ней позже.
Важно, чтобы в обратной связи описывалось поведение, а не содержались нападки на человека. Отделите эти две составляющие друг от друга, когда будете обдумывать содержание обратной связи, прежде чем ее дать, так как в противном случае вас могут обвинить в оскорбительном или агрессивном поведении.
Вы будете чувствовать себя более уверенно при отправке четкого сообщения другому человеку в правильной последовательности, если у вас будет схема построения обратной связи. Изучите две модели предоставления обратной связи: первая из них, EEC, используется для относительно незначительных, повседневных видов обратной связи, чтобы либо поощрять хорошее поведение, либо не допускать плохое; вторая, EENC, предназначена для предоставления обратной связи по более серьезным вопросам.
Постарайтесь предоставить обратную связь как можно быстрее, если вы видите, что поведение человека вышло за рамки. Если вы будете тянуть с ней слишком долго, то фактически утратите право на это предоставление. Представьте следующую ситуацию: вы говорите члену команды, что заметили его регулярное отсутствие на совещаниях команды в течение пяти лет, т. е. с того момента, когда он к ней присоединился. В этом случае у этого человека имеется полное право поинтересоваться в ответ: почему вы не задали ему этот вопрос пять лет назад, если вы считаете, что он важен. Если вы откладываете предоставление обратной связи на более поздний срок, вполне вероятно, вы считаете этот вопрос серьезным, но требующим более всестороннего обдумывания, однако в тот момент, когда вы все-таки решите его озвучить, есть риск, что вы будете относиться к нему даже более серьезно, чем он этого на самом деле заслуживает.
Задокументируйте ваше обсуждение обратной связи. Если проблема обостряется настолько, что требуется прибегнуть уже к мерам дисциплинарного воздействия, вам необходимо будет предоставить документальные доказательства того, что вы обсуждали этот вопрос с членом команды. Чаще всего к мерам дисциплинарного воздействия не удается прибегнуть из-за того, что у менеджера нет необходимых документальных доказательств той воспитательной работы, которую он проводил с членом команды, поэтому менеджер может оказаться в ситуации, когда его слово будет против слова члена команды, заявляющего, что никаких бесед с ним не проводилось.
Вам также могут быть интересны статьи:
(3 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...