Постановка целей по SMART

SMART как мнемоническое средство является основным инструментом для постановки целей и формулирования задач в бизнесе, применяемым с начала 1980-х гг., однако на практике его суть часто не понимают, и поэтому его используют неправильно.

А вот при правильном применении он выступает отличной основой и для постановки целей, и для формулирования задач. Одна из трудностей, возникающих при использовании SMART, связана с тем, что единой стандартной расшифровки этой аббревиатуры не существует. В первоначальной версии она включала в себя первые буквы таких слов, как Specific(«конкретная»), Measurable («измеряемая»), Achievable («достижимая»), Realistic («реально существующая») и Timebound («ограниченная во времени»). У этой комбинации составляющих имеется очевидная избыточность: если цель является достижимой, значит, она реально существует, и наоборот. Поэтому были предложены и другие сочетания составляющих, в том числе следующие.

Specific (конкретная) — Stretching (стимулирующая);
Measurable (измеряемая) — Meaningful (имеющая важное значение);
Achievable (достижимая) — Agreed (согласованная);
Realistic (реально существующая) — Rewarding (вознаграждающая), Relevant (целесообразная);
Timebound (ограниченная во времени) — Tangible (практически осуществимая), Timely (своевременная).

В конечном счете чаще всего стало использоваться следующее сочетание слов:

Specific (конкретная);
Measurable (измеряемая);
Achievable (достижимая);
Relevant (целесообразная);
Timebound (ограниченная во времени).

Содержание

Когда следует применять модель

При использовании модели SMART вы получаете в свое распоряжение очень полезную структуру для постановки целей и формулирования задач.

Как следует пользоваться моделью

При постановке цели членам команды воспользуйтесь SMART как контрольным списком, который гарантирует, что цель будет понята однозначно. Давайте разберем по очереди каждый элемент.

Конкретная: чего именно вы хотите от члена команды; что он должен достичь? Важно, чтобы вы правильно сформулировали цель. Не стоит обсуждать суть поставленной цели через шесть месяцев, когда уже будут какие-то результаты. Это следовало сделать полгода назад. Другими словами, цель должна быть совершенно ясна исполнителю с самого начала.
Измеряемая: как именно будет измеряться достижение цели? Если вы первый раз в жизни берете в руки лук и стрелы и пускаете стрелу в мишень, вы будете рады, если она вообще в нее попадет, хоть куда-нибудь. Даже если вы будете целиться в центральную часть мишени — в яблочко, то вряд ли станете ожидать точного попадания. Если вы поручите члену команды достичь определенной цели, ожидаете ли вы при этом, что он с этим заданием полностью справится? Допускаете ли вы, что поставленная цель будет отличаться от достигнутого результата? Что случится, если член вашей команды покажет результаты выше ожидаемых? Какие конкретные доказательства он может предоставить, чтобы подтвердить, что поставленная перед ним цель достигнута? Как ее можно измерить? Есть только четыре элемента, которые могут быть измерены или отслеживаться: количество, стоимость, время и качество. У каждого из первых трех имеется своя шкала измерения, а вот качество по своей природе нематериально и поэтому иногда воспринимается достаточно субъективно. Вам необходимо сделать каждую цель, которую вы ставите перед подчиненным, конкретной и измеримой, чтобы ожидания в отношении ее были совершенно понятными и чтобы при оценивании результатов работы члена команды не было никаких аргументов наподобие «А я не знал, что вы именно это имели в виду» или «А я понял это иначе…».
Достижимая: цель должна быть не только достижима для члена команды, имеющего на момент ее постановки определенную совокупность навыков, знаний и опыта, но и в какой-то степени «на вырост», т. е. превышать уровень того, что он знает и умеет делать, чтобы в ходе выполнения задания этот человек научился чему-то новому и профессионально вырос. Этот член команды не может работать в отрыве от других сотрудников организации, и вы как менеджер должны устранить препятствия на его пути к достижению поставленной перед ним цели.
Целесообразная: устанавливайте цели, значимые и для членов команды, которые будут их выполнять, и для команды или подразделения, и для организации в целом. В лучших, если говорить о качестве управления, организациях существует строго реализуемый каскадный переход от стратегии к бизнес-планам, а от них — к задачам. Фактически должно быть такое положение дел, чтобы можно было взять случайным образом ряд задач (но не поведенческих по своей природе) из разных подразделений организации и на их основе получить общее представление об общей стратегии организации. Если вы не можете состыковать цель или задачу со стратегической направленностью организации, то эта цель и эта задача скорее всего будут малозначимыми. Если руководствоваться указанной логикой, цели команды должны работать на удовлетворение потребностей организации, а цели отдельного члена команды — на удовлетворение потребностей этой команды. В идеальном мире целесообразность постановки цели для конкретного человека также должна предусматривать возможность выбора такой цели, которая поможет этому члену команды развиваться и как личности, и как профессионалу. Конечно, в реальной жизни необходимо выполнять все работы, которые требуется сделать, а свободным в конкретный момент может оказаться всего один человек, которому и будет поручено задание.
Ограниченная во времени: когда нужно начать работу и закончить ее? Существуют ли промежуточные вехи, которые должны быть достигнуты к определенному времени? Являются ли заданные сроки реальными, если учесть другие обязанности, которые должен выполнять этот член команды, и его функциональную (особенно в матричной структуре) подчиненность?

Пример постановки цели по SMART в продажах

Выводы

Модель SMART выдержала испытание временем, потому что в нее входят все составляющие, которые должны быть согласованы друг с другом при постановке целей и формулировке задач.

В командах, добивающихся высочайших результатов, подход на основе этой модели выступает в качестве мощного механизма, стимулирующего личную мотивацию и развитие. А вот в бизнес-культурах, где ставка делается на опросы (поставьте галочку в соответствующем квадратике), применение SMART становится в основном бессмысленным занятием, которое мало способствует как личному, так и командному развитию. Этим инструментом нужно пользоваться правильно!